年度调薪不能一“涨”了事

作者越城李某某 2015-11-08 21:13 19958

内容来自 2015-11-10 打卡话题

　　我们公司成立于2013年6月份，目前有300多人，属于快速成长型企业，我是今年2月份才加入公司的，负责人力资源全盘工作。前几天老板找我说，今年公司的效益比较好，现在快到年底了，公司考虑年后给员工调薪，让我制定一个调薪方案。
　　我以前主要是做招聘的，薪酬工作不是我的强项，加入现在的公司后才开始接触薪酬工作，所以没有做过调薪方案，不知道该如何着手，担心会做不好。
　　请教各位，年度调薪方案该怎么做？实施过程中有哪些注意事项？

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案例分析：

1、企业效益好了，老板很开心；

2、年后涨薪资，制定一个调薪方案；

3、其他条件暂不清楚；

案例解析：

一、年度调薪貌似是全体从业者的福音。也是一个企业内员工都愿意谈论的事情。似乎年度调薪往往也被认为是留住员工的重要手段。很多企业老板乃至人力资源管理者对于年度调薪也是“一涨了事”，认为给员工涨薪了，员工总该基本满足了，总会好好的开始工作，老老实实的在岗位上待着，不会到处乱跑了！但事实真的如此吗？据相关调研结果，一个员工对于薪酬上升的兴奋往往持续不了多长时间，一个员工离职的原因排在前五之内的都没有薪酬这个因素。换句话说，调薪的结果并没有想象中那么好，那么大！

二、年度调薪的目的是什么？

一个企业年度调薪设计总是要围绕四个问题展开的：

1、企业的薪酬方向和目标。企业的薪酬体系要服从于企业战略规划体系，要满足于企业未来5年乃至更长时间的战略规划要求，吸引并留住企业所需要的具有良好品质、经验丰富、技艺娴熟的技术骨干；年度调薪是否符合这个要求。

2、企业薪酬的策略是否最大限度的激发了员工工作积极性，能解放员工的生产力，提升个体和整个团队的劳动效率；

3、企业的员工是否感受到调薪的公平性和合理合法性，员工对调薪的过程及目的是否了解；

4、与同行业相比，与企业本身的利润相比，企业的人力成本高了还是低了；

三、年度调薪的技术方法：

1、收集数据，集中分析。

要收集的数据主要包括，企业在本年与过去三年的薪酬基本数据，含企业每年每月的薪酬陈本总额、各岗位人员的薪酬调整幅度及月度年度对比、竞争对手的薪酬调查结果、当地政府的薪酬调查报告等；

数据分析主要应集中在：最近几年各岗位的薪酬动态变化；市场上各岗位的薪酬动态变化

2、分析本企业的薪酬结构模式：

广义的薪酬包含了员工从企业组织中所获得的所有货币与非货币的报酬，一般分类为：1）基本工资，即员工提供正常劳动下的工资；2）绩效工资，即员工完成额外劳动量以外的奖励工资；3）激励工资，即对员工实施的短期与长期激励的报酬；4）员工的福利工资；

在这其中最值得做文章的就是绩效工资和激励工资了！年度调薪一般是调整绩效工资和激励工资，如调整基本工资一是对员工激励性不大；另一个也容易造成企业人力成本增长，后期也无法调节；

3、综合薪酬调查与前期企业各岗位薪酬调整幅度情况，对企业的重点岗位和核心个人予以重点关注。要兼顾企业的内部公平性与外部竞争性。这个过程最好有各部门主管及分管领导等人参与进来，不能人力资源部一家说了算。

4、调薪要有对应的文件制度规定。薪酬是一个敏感的话题，没有人嫌自己的工资高了。对此应完善企业的《薪酬管理制度》和《薪酬等级表》。每个人、每个岗位调薪都应当在企业的制度范围内，不要当时拍脑袋，事后拍大腿！对于已经到达岗位薪酬等级上限的员工，综合其表现，予以调岗或不予调整。一般情况下，不要“法外施恩”，那样会导致企业的规章制度流于形式。

5、最后要核算好企业的人力成本。从惯例上说，企业的人力成本占企业总成本的30%--50%；占企业毛利总额的15%--30%；切勿超出企业的承受范围。同时可与同行相比，企业的人力成本究竟处于什么样的市场地位。避免过分的低于或高于竞争对手。

总之，企业无论是年度调薪还是临时调薪，都是一件慎重的事情。需要我们慎重对待，不能随便来个薪资方案，一涨了事，结果可能是员工虽然涨了薪资但不落员工的好，相反可能导致企业内怨声四起。但如在企业的整体战略框架下，坚持对内公平性和对外竞争性及可控企业人力成本基础上，年度调薪作为薪酬体系的一部分，会对促进员工工作积极性改善和降低员工流失率方面起到积极作用！

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