本案例涉及到薪酬调整问题，广义的薪酬调整分为刚性和柔性，刚性即狭义工资好上难下后续控制风险大，柔性即补贴津贴奖金激励效果减弱风险小，调薪操作须考虑薪酬原则竞争性与公平性，也要考虑费用控管，也要考虑各地工资指导线，保留合理的浮动空间，今天也学习了大家的观点，我将一部分抄录下来，以备再学习： 一、调薪方案 调薪方案中除总额外，还要结合外部因素，例如当地的最低工资、物价水平、同行业的薪酬以及市场水平等。下面以实例来进行解析：XX公司年度调薪方案 根据公司运营管理需要，在收集了XX市人力资源和社会保障部门等薪酬资料，结合目前的物价指数和公司的经济效益，同时为进一步完善和发挥薪酬管理的保障和激励作用，经总经理办公会研究，并与职工代表集体协商后，决定调整现行的薪酬标准和薪酬水平。（注意，与职工代表集体协商，是因为《劳动合同法》第4条规定：用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。所以涉及到薪酬调整，需要此民主程序才算合法） （一）、 调整范围 本次调薪覆盖公司全体在职在岗员工。（注意，此范围主要是要考虑到公司可能会有在岗不在职的员工，例如工伤、产假、病假或退休返聘、实习生等特殊群体是否在调薪范围内） （二）、 调整思路 1. 总额确定：根据国家、地方工资调整政策及单位上年度实际经营情况确定调整总额（注意，具体根据公司实际情况进行确定，看是否考虑物价、行业、地方水平） 2. 一次分配：根据各单位（部门）相关管理考核指标确定一次分配额度（注意，此处的一次分配是指是否将总额划分到各分子公司或各部门） 3. 二次分配：在单位调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方案。（注意，此处的二次分配是指如果将个人的调薪权限下放到单位和部门，则由各单位或部门根据分配的总额，结合个人表现进行再次分配） （三 ） 实施方案 1. 总额确定 1.1 基础数据统计 Ø XX年度各单位或各部门员工工资总额（确认目前各单位或各部门的薪酬在什么水平上）； Ø XX年度各职系员工平均工资（除福利、加班）（注意，此数据用于确定目前各职系员工的薪酬在什么水平上）； Ø 市近三年最低工资相关数据；（注意，不限于此数据，可以是当地物价水平等数据） Ø 市近二年企事业单位职工月均工资数据；（注意，不限于此数据，可以是同行业水平） 1.2 设定指标权重（注意，指标和权重可根据公司需要进行选择和设定） 指标权重 数据来源 调薪比例 ７０% 公司数据 企业利润率 公司数据 最低工资标准 １５% 民政部门提供 企事业单位职工月均工资标准 １５% 人社部门提供 1.2 确定总额 Ø 调薪比例：参考目前的物价指数和公司的经济效益，经与职工代表集体协商后，确定本年度薪资调整比例为12%； Ø 近三年市最低工资标准涨幅比例为20.93%； Ø 近二年市企事业单位职工月均工资涨幅比例为7.89%； Ø 调整比例：12×70%＋20.93×15%＋7.89×15%＝12.72% 2. 一次分配 整理各单位（各部门）上年度考核指标、明确岗位名称、人员定编；各单位（各部门）工资调整基数还应考虑单位经营考核、人员流动情况略做调整。 分配单位（部门）工资调整基数＝A职系人员工平均工资（除福利、加班）*人数*调整比例+B职系人员工平均工资（除福利、加班）*人数*调整比例+…………（注意，根据公司不同，可能对某些职系的调薪幅度有所侧重，如技术密集型单位以技术职系为重，销售类企业会以营销职系为重） 3. 二次分配 基本操作方式：将员工考核奖励的权力下放给单位/部门负责人。由单位/部门负责人在人力资源部调整原则指导下对本单位/部门员工薪资进行调整。 （注意，此处可结合月度或年度的个人绩效考核进行打分，根据考核情况进行个体的调整） 4. 指导、控制原则： 4.1 总额控制：各单位（各部门）拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； 4.2 基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调整基本工资项目）；（注意：此数据是原则上的人均调整幅度，但可能根据考核，出勤等实际情况，个别员工也有可能不进行调整） 4.3 个体控制：单个员工拟调整薪资幅度不得超过20%（注意，此幅度应考虑个别比较突出的个体，制定上限，但具体视情况而定）。 四、 四 调薪要求 1. 1. 本次调薪覆盖公司全体在职在岗员工，各单位根据实际情况对专业技能熟练、业绩突出、经验丰富和对企业忠诚度较高的员工适当倾斜； 2. 统筹调整，优化结构，调整制定单位新的薪酬标准； 3. 今年已个别调整过薪酬的，可根据前期的调整情况，并结合单位的整体调薪情况，年度调整幅度超过20%的，需在备注中特别说明； 4. 结合此次薪酬标准和薪酬水平调整，同时改进和优化以往薪酬分配过程中影响公平分配、透明分配、制约激励效果的制度和流程，报人力资源部审批。 （五 ） 时间安排 1. 根据人力资源部调薪通知要求（注意，调薪方案报批后，发出调薪通知，确定各单位调整额度，上报时间等），制定各单位（各部门）新的《薪酬标准表》和单位《调薪汇总表》，根据公司《薪酬管理制度》审批流程进行报批。（注意，此表最好由人力资源部统一制定格式，以方便最后的汇总。审批流程根据公司的审批流程进行审核） 2. 拟定于XX年X月工资发放同时执行。（注意，因为工资都是次月发放上月工资，所以必须明确在哪个月的工资中执行新的标准） 原则上，年度调薪方案考虑到以上几点，基本完成了一个年度调薪方案的主体架构，因个体不同（单位性质，组织架构等因素），在具体方案上有所区别和调整。 二、注意事项 1）注意数据摘取和分析 这点不用多说，前面很多的精力都在这里。但最后一步，摘取和分析则是重中之重，老板不像下面这样长期与数据打交道，而且也不仅仅调薪这一件事情需要上心（我相信他的精力肯定更多地关注于经营之上），所以，尽可能减少数据的冗余、利用尽可能少的数据得到结果是值得考虑的。 （2）各个部门见的沟通调研 虽然HR部门是主导部门，但执行上还是离不开用人部门，更是需要用人部门做好思想传达和一定的内部维稳。所以，在方案确定前，不妨可以听听他们的意见建议，适当吹吹风，同时换点有价值的情报。而且到时候方案形成的时候，也可以说并非完全没有考虑过用人部门的想法。 （3）留点后手，考虑持续发展 有很多HR借着机会难得，就恨不得一口吃下个大胖子，把该争取的利益争取足了。但其实，即便是这次调薪做完了，将来也不会说不会有再动的可能性。而且，涨薪容易降薪难，这个是众所周知的问题（还会涉及法律风险）。如果哪天经营没这么好了，或者经营继续好再要加薪，如何控制好全盘人力成本不失控，且能够有空间，这是我们要提前想好的。很多加薪加到后面被绑架了，这可都是杯具。 所以，在后手上，我们这次调薪以何名目，如何操作（薪酬结构上也可以对应考虑，以免激发将来降薪的法律风险），将来万一要收缩成本，我们有无后招等等，这些虽然可以不必给老板知道，但是我们自己心里可得如明镜一般。 （4）汇报简明扼要、注意细节 之前说过了，老板很忙的。所以汇报材料最终形成，需要条理清晰，简明扼要，体现出有理有据但更要便于阅读，甚至于可以帮老板做一些摘要和粗体突出重点，也不是不可以。甚至汇报时机的选择，也是很有讲究，这点我就不便啰嗦，大家各自意会。我相信因为最终临门一脚的细节问题，最终结果令人唏嘘不已甚至扼腕叹息的，也是有的。 本案例涉及到员工的切身利益，定好目标，做好计划，谨慎操作！
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