一、案例分析
（一）年度评优秀员工，楼主经验：各部门推荐有各自的标准，有的部门重德和素质，有的重平时表现。导致评优上面红耳赤，头破血流，僵持不下为难老板拍板。最终公布结果，总会有人唏嘘……反映评优或无标准；评优只注重某一二个方面；评优透明度不高；或员工评优参与度不高、标准认知度不高；也许还是僧多粥少而部门间互争。
（二）问：如何选拔优秀员工，侧重“德”还是“能”？
（三）案例综述。读了案例跳出“五官争功”与“矛与盾比武”的情景。年度优秀员工，是个综合素质与能力全方位评比。不但要攻守兼备所具“矛之锋利、盾之坚固”，还有使用工具的效率等等。
谁功劳大、谁作用大呢，那谁又优呢？评优不只是看功劳与作用，要综合评定，为此，要制定统一标准和评优流程。随后，做好评优工作的思想认识与发动、评优方案的宣传是非常有必要的，可将评优标准、操作模式与流程进行宣传学习、甚至召开专题会议进行全面认识与统一。即统一对评优的思想，最大限度提高评优标准及方案在员工的认可度。当然人人都满意、人人都认可而无人吹嘘也是不现实的。至少有标准可循、有考量点，且评优工作公平、公正和透明化。
二、确定标准和原则，排忌讳，综合选拔与评比
（一）评优要有标准，坚持公平、公开、公正“综合评优”的原则。
无论是在评优秀集体、部门、班组、团队或个人时，因人为评优难免受情感影响，通过制定评优方案、结合制度，根据德、能、勤、绩与平时表现的权重与打分细则，进行综合评定。为此先根据职责与分工不同制定评优标准，再确定选拔、评比的操作方式，拟定评比打分细则和评比流程，确定评优人员组成，以便于操作与综合对比评优。
标准与评优要结合公司奖惩制度，如旷工人员、重大工作失误及造成损失多少的不能参与评优等，并注意评优标准与制度的连续性。评优标准等相关事项，不建议年初公布，一年时间里会有不确定因素，可以在表彰会上或年初公布以后优秀中工的奖励政策（如奖金从3000增长到4000、5000，还是晋升参考指标等）。
评优不能片面地只是考量一二个方面，如同茅与盾比，如一个要比锋利、一个要比坚固，导致公说公有理，婆说婆有理。在此基础上，同岗位、同工作职能与相近职责岗位放在一起进行横向评比(归类评比)，然后结合共性进行纵向评比，以坚持”综合评出”优胜者原则。
切忌不能半遮琵琶半遮面，而不公平、公正选拔与评优。切忌搞平衡和照顾某部门或某人情绪，这不但是对优秀者的不尊重，还是对落选者的不尊重，还会增加人对评优的唏嘘。
评优标准如同绩效考核、三茅网也有，案例牛人也有现成的分享，学习一下很好。
（二）评优名额的确定与标准间的关系。
1.评优名额。根据公司确定的名额与比例，来倒推要年度的评优标准：因如年度绩效考核从90分，提高到95分，入围者会少很多，再加上有纪律、制度上违规的，可能更少，相互评比之争与工作量会随之……。2.标准与名额的关系。有的公司制定标准，不控制名额，只要达到年度评优标准，就可以评优。这种模式的选拔，利弊都很突出。优点可以鼓励和激励员工通过努力去达到优秀员工标准以激励前行，但公司相关优秀员工考评、奖励、晋升措施要配套，精神与物质两方面都要体现，不然会打击员工积极性，且还要考虑公司承受力。另外，还要考虑和遏制部门或考核职能部门为了评优而评优的现象出现。
为便于操作可以制定评优员工名额的上限与下限。
（三）优秀奖项设计。
某企业除设立优秀员工以外，还设立年度综合先进个人、年度绩效优秀员工，年度思想道德、行为规范优秀员工，还从所评优秀员工中评出最优秀员工……若名额有限，出现多人竞争同一个名额时：在综合评定总分相同，可同时评优当然更好。若不能，可考虑德优胜者为优秀者，或能绩突出者为优秀者；条件允许，同时还可通过设置优秀员工以外的其它常规奖项以资奖励。
为奖励在某一方面特别突出且又能满足优秀员工基本条件的情况。在评优方案里设置特殊年度奖项也必须的。如年度贡献奖、销售冠军、年度业绩特优奖、职操与道德标榜奖、技术之星。一是可以解决公司对某一方面要求进行特殊奖励或标榜或引导；二是可以用这些奖项指明年企业努力方向、企业发展、管理导向；三是为当年度特别贡献人才有一份嘉奖与认可，也是非常有必要的。出现案例类似情况也可以这样处理。
（四）选拔形式与注意事项。
优秀员工的选拔至少可以通过以下渠道与形式进行公开选拔。
1.初选。（1）部门推选。由各部门根据指标或标准推选本部门优秀人员，呈报到公司。（2）人力资源部门根据平时考核数据和掌握情况，按一定比例进行推选，以进行补漏（确实优秀，而因部门失误未被推行的）和从更专业的多维度进行推选。（3）自荐或群众推荐。主要是为了提高普通员工参与评优的积极性和参与度以及认可度。若这样操作复杂，时间、人力与精力不允许，可以确定一定比例的普通员工参与到评优全过程（标准制定与打分评优等环节，在听不同声音的同时，是一种尊重也是提高员工参与度的有效手段，还可在第一线亲身宣传引导员工对标准及评优过程的认识，潜在的减少唏嘘）。
2.注意：所有推荐与自荐人员的必须达到评优标准与基本要求才能接收。当然所有评比与推行要以事实为依据，不然一票否决。
3.审核与评比。根据推荐、推选情况，对照评优标准和符合条件进行审核，达标的再进行综合评比得出优秀者。
而现实中一些企业往往是这样操作：企业制定评优标准，分部门、片区或职能下达优秀员工指名额，明确呈报与评选方式后，各部门根据名额与要求呈报上来，公司审核通过无重大偏差即通过，然后进行公示，公示无疑义，有疑义进行调整与修正，最后报公司审批通过执行。
四、德能观点与出路
坚持综合评优的基础上，要怎样侧重？
（一）德与能。德与能如称与铊，分开无法计量。德与能如同鱼与熊掌可兼得。德能如两条腿走路，离开谁都是残缺。为此，评优还要多管齐下，德能及其它可兼收。
（二） “德与能”谁重。评优是综合考核与评定。如果其它条件相同的基础上，德乃人及做事立业之根本。其实问问为什么要评优，评优的目的是什么，也会找到答案。评优无非是想发挥榜样的作用和立员工学习与努力的标杆，这是一个导向的问题。还有鼓励肯定员工和激励他人的目的。再说，招人用人留人，大家的共识都是能“招、留、用”到德才兼备的君子之才，在这些人中评优，难道还想降低标准。以德化人，企业育人、留人与用人也需要。德还是能、勤、绩和平时表现的皮“皮之不存，毛将焉附”。 以德为重也不无道理，以德先决条件，能侧重也未尝不可。德能可以根据企业经营范围，企业文化与发展导向进行侧重。如一个文化传媒公司，人力资源咨询服务公司，以德为重也没什么不好的；一个以销售为主的贸易公司、或电商以能侧重也没有什么不妥。
综上，评优不是只是“德”与不得的问题，也不是德与能谁侧重的问题，是德为前提，其它并重的导向问题。或因企业经营阶段性需要以“业绩、能力”为重，其它方面也优秀，其它能力也能并举而综合评优的问题。
五、案例探讨：另辟蹊径，解决德与能之重。
德能本是一家，如公与婆。为什么要在评优中比权重，选侧重。评优中德能可以不侧重？能把事物放对地方和归好类，会少很多烦恼，有时比选择更得要。把德放在评优的共性里（或是必要条件、基本条件、甚至是先决条件，或属于一票否决项），会少很多烦恼，也不在纠结。或把德能作为共性的选项，必要条件也是可以的。
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