一、案例分析
印刷品企业,年终奖按工龄发放,不论业绩与能力,只论工龄,同工龄奖金相同?导致发完年终奖后,总有人一些抱怨的声音而觉得不公平。年金用单一的工龄来核发“如死水潭”,会打击员工积极性,也不利于企业人才激励与企业发展。
今年老板发话,打破大锅饭,实现多劳多得,让员工心服口服。这就要通过具有竞争力的考核机制与业绩评定方案,来激发员工动力、增加企业活动,以形成向上导向。
问:要怎样打破大锅饭,并让大家心服口服。
俗话说以理服人,发奖金要做到有依据、并用事实与数据说话,才能有理有据,而让人心服口服。
二、明确主要考核指标,发放方案具代表性,用数据与事实说话
年终奖以工龄单一指标有失公允,这不具代表性和科学性。工龄与能力和业绩不能简单的划等号,业绩与能力也不等于工龄,相互间不是因与果必须要件,也不是绝对值。应该以业绩(成绩)为主要考核指标,并结合勤与遵章守纪、受奖惩、绩效等进行综合考核发放。能力要在工作中体现出来,能力要通过业绩量化后进行核算,不然人人都说自己有能力,而实事并非完全如此。
年终奖分配方案是个复杂的奖项、可能还有一点情感因素与皆欢的意图在里面,可结合岗位不同、职责不同,工作环境不同而有所差异;可向一线、基层倾斜。但总体上仍然要坚持以工作能力创造的业绩为主要指标,在结合岗位职责实现的绩效、贡献大小的前提下,结合工作环境等因素,进行综合核考来确定年终奖发放方案,这样才具有代表性和普遍性。考核时尽量用事实说话,能量化的要尽量用数字量化,并坚持以数据为依据。
三、方案制定原则与注意事项,考核人员组成
以能力与实现业绩及综合表现为导向,坚持以“业绩考核为主要指标”为原则制定发放方案。方案制定与实施时就要注意结合公司各岗位及工作环境、企业发展战略、经营目标实现情况和企业文化进行全面考虑,并进行适当平衡与侧重。如:方案为了与部分企业文化对接和平衡现实的需要,以尊重老员工和鼓励员工的忠诚度,可以适当设置工龄奖在年终奖的比例,但不宜过高。一年体现几十元到一百元,或占总量的2-5%。以企龄计算更好。
方案制定前要有调查、倾听职心声和收集各部门意见,拟定的年终奖考核方案可通过召开会议进行表决,或经职代会通过,审批通过进行公示,最后进行实施。实施前做好方案的宣传与讲解工作,便于大家充分理解与实施。
参与考核人员:通常情况下,员工由所在部门直接领导、部门领导,HR及人资部门参与业绩与绩效考核。管理人员由直接领导、部门领导、公司分管领导及人资部门进行综合考核。或直接按照方案核发即可。
四、打破大锅饭
用事实与数据说话,砸破大锅饭这口锅。
案例:某矿产资源采掘业公司总人数为1000人,为实现用绩效鼓励与激励员工,决定将公司所有人员划成七个类别,拟定各类奖金(含年终奖)分配方案,以打破吃大锅饭企业如一潭死水的不好局面。方案如下:
(一)归类分档。一类:工作生活在矿山生产一线的员工;二类:外派或驻站人员;三类:行政机关辅助生产与销售、人力(含安全、质量、地质技术、销售、财务)人员;四类:行政机关科室非辅助生产与销售、人力部门人员;五类:各类别中的基层管理人员(班组长及主管级)或专业技术人员;六类:经理级与总监级;七类:副总以上高管。
(二)确定各岗位应发基数。
1.确定各层级员工年终奖基数。以行政机关非生产辅助生产销售人员的人均年终奖为基数:即1;外派或驻站人员应发基数为1.2;辅助生产与销售人员为1.4,矿山一线员工基数为1.6。每一类(每档次)中的班组长、技术员、专员、文秘在该类基数上提0.2个基点,工段长及主管提0.3。
2.中高管人员基数。各部门负责人及中高管,经理级为所在类员工平均数的2倍、总监2.6倍;副总级高管为全公司平均数的4倍,老总为5倍(有人会觉得低)。
这个层级类别间的比例与基数增减,可结合企情操作。
公式为:应发数=基数金额*所处类别基数权重,实发年终奖=应发数+奖励项-惩罚(扣减)项。
(三)举例计算应发数。以基数1为6000元进行计算。则二类:外派或驻站人普通员工年终奖为6000*1.2=7200;该类班组长(二类基数为1.2、班组长上提0.2个基点,即为1.4),6000*1.4=8400、主管级6000*1.5=9000;该类人均为7500,则经理级为7500*2=15000,总监为7500*2.6=19500。经测算全公司人均为8000,则副总级为40000、老总为50000。这是一个较中和的比例幅度。就我知道的一些企业幅度,特别是高层远远高于这个幅度。国有企业,应根据国家对企业高管的限薪政策进行调整与处理。
(四)确定年终奖扣奖项。以工作业绩为主要指标,结合劳动纪律,出勤率,年度奖惩情况,工作失职和给公司造成的影响、损失等进行发放,使方案具有代表性和体现多劳多得。可参考以下二个表。
说明:1.奖惩主要就这些项目,可根据企业不同或管理需要适当增减,增减的基数为100%。2.关于奖惩是否设上限、还有备注项相关内容可根据企情设置。3.每项里也可以把奖惩设置得更细一点,更具说服力。如超额完成任务第二次为7%,或每次分别递增1%或2%也可。
案例作为印刷产品企业,可以向印刷生产线、技术工、市场及营销部倾斜。
说明:1.表二适用于绩效考核机制较完善,配套制度合理规范的情况下适用,没有可借鉴使用。2.考虑到案例处于要打破大锅饭的第一年,年金还考虑到人人都要领一点,并兼顾一点情感,为此绩效考核在60分以下依然有;若这个力度觉得还大、可对比例与幅度进行调整。
关系到所有员工切身利益的方案或措施,无能是采取公示,还是专题会或职代会的形式,均要经公司通过,得到多数员工的认可方能实施,以提前减少实施时的阻力。
两表运用中,是否体现工龄或企龄,可以根据公司要求酌情增加。若要体现连续性,不是全面推翻,以兼顾工龄较长人员的感受。表内各项可根据实施情况和反馈效果进行细化与修正,但要注意节奏与幅度。
奖惩项平时要做好记录和统计,然后对照标准与明细进行扣减,年终进行统一汇总和审核计发。
两表体现了奖有理、惩有据和多劳可多得,为此两个表可以同时或综合运用。
综上,年终奖分配与发放方案可以结合绩效和考核制度、奖惩措施配套实施,但均要以业绩为依据,以数据化的“能力”为指标制定和考核,尽力做到相对公平、公正、公开,奖勤和鼓励业绩好的,惩懒、罚恶,以形成良好的业绩导向与向上氛围,而让绝大多数人心服口服。
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@520容容陈:有这份自信好,努力实践前行
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