年终奖是对企业对全体员工一年工作全面回顾、总结、褒奖的一种有力、有效的方式，虽然奖金或奖励的方式不多、金额有限，这可是有讲究的。结合我参与原企业的编制、制定过程中的经历和经验，阐述我对此问题的实施办法、管理细则：
一、设计奖励制度要规范、严谨
1、制定、观察和确定一项好政策，最主要的、最关键是看它的管理制度是否规范、合理、实用，是否有激励作用事关重大，否则一切都失去意义。
2、要确定其管理制度的合理与否，必须从制定、编制之规范做起，如果连这一点都做不到，那还有激励可言？更不用说结合实际了，作为年终奖，它不是简单的奖励，更是对一年工作的褒奖。
3、为了编制好此制度，必须从程序开始做好。如年终奖的设想、宗旨、奖励项目、奖励标准、奖励数量、评选方式等，这些内容都要在规范、透明的前提下进行，以达到严谨的目的。
二、区别不同情况要合理、透明
1、根据不同的层面确实不同的策略： 一线员工的年终奖的设定主要根据有以下几个方面：
（1）以当年的月平均工资为基数。
（2）奖励的比例以员工入职第一年开始，直到工龄10年为止，分别以：30%、40%、50%、60%、70%、80%、85%、90%、95%，最后到100%。
（3）全面审核本年度某员工的工作、考勤情况，也充分考虑请事假、病假、产假等因素，以稳妥地考虑扣减因素。
（4）如果某人能够评选上优秀员工、生产标兵、质量标兵、文明标兵、劳动积极分子等，另外还有年终的纪念品和来年的免费旅游等奖励；如遇上级主管部门的评选，也可从中推荐和上报等。
2、一般管理层的年终奖考核策略（这里面会涉及到后勤人员和管理层等诸多的方方面面的人际关系）：
（1）后勤人员的年终考核：如驾驶员、值班人员、食堂人员、卫生人员等人员，公司会根据他们的平时表现，在每月考核的基础上，再分别给予一定数额的年终奖励。
（2）对于仓库管理、人资经理、车间主任、文秘、质量经理、生产经理、市场经理、财务经理等，主要是根据他们的工作计划、岗位能力、工作表现、员工反映、实际业绩、工作差错、年终考核细则，在综合考虑的的前提下，对全年的实际考核业务进行年终奖的考核。
3、对于高管的年幼奖励策略：主要是依据高管的每年工作计划、企业重大项目的实行情况、高管考核实施细则、企业的销售利润等考核情况等，经董事会的讨论后，最后确定高管的年终奖励。
三、规避不同情况要公正、公平
1、一个企业虽然不能完全避免平均主义，但奖勤罚懒的原则是必须坚持、落实的，否则，各层次的员工怎么会有工作热情，更不用说积极性、主动性。
2、要充分考虑各层次员工的能力和潜能：
（1）作为一线的员工，其工作态度、工作能力、工作质量等因素，企业必须充分考虑，并让每一个员工寻找到自己的落脚点；如果确有不适合的应该及时调整，以防止员工的消极情绪。
（2）作为中层管理者，不是只具体工作的能力，更应该考虑其是否有勤奋性、规范性和创新性，如果仅仅只有一般的考核，是不能达到打破平均主义的目的。
（3）对高管的要求，更是需要具有适应性、开拓性和创新性和，并在实施考核细则中得到体现和表述。
（4）通过不同层次的培训，不断加强各员工的工作能力和热情，以推动年终奖的推行会不会形同虚设。
3、根据社会的进步、企业发展和员工素质的提高，不断调整年终奖的指数和内涵，最终而不使年终奖流于形式。
四、需要反思管理要激情、热忱
1、企业员工的抱怨声音不是空穴来风，这说明企业对于年终管理制度的设计与实施有问题，能不屑一顾吗；同时需要好好反思企业的那个环节、工序有问题，以至造成如此大的反应和不满。
2、年终奖与平时的绩效奖、月底考核奖形成宝塔式的绩效激励机制；同时，年终奖也是企业文化的重要内涵，它会不断丰富、完善企业的激励机制、稳定员工机制，并在综合激励中起到非常重要的作用；这也是企业充分运用和反思的。
3、如何改进，只能从年终奖设立的管理上、细节上、实施上不断改进，关键是绝对禁止年终奖的平均主义，否则就失去其设立、存在的意义。
总之，企业只有联系实际从自身的行业特点出发，从打破平均主义出发、从激励各层次的员工出发，制定适合自己的年终奖的管理制度与策略才是最好的。设置年终奖的最终目的是增加员工收入、稳定员工，是企业更好的经济效益服务。本文只是我本着借鉴的角度，结合企业的实际提出的一些做法与看法，是否适合你请商榷。
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