案例纲要：
1.门店销售导购员招聘工作；
2.大半年后，按照目前需求以及基本补齐；
3.在绩效奖金与目标之间观望。
个人见解
对于招聘来说，对录用员工数量来评估是有效性的一个方面，但是并不是绝对的，所以在制定下月招聘计划之前，解决招聘效果评估是对下月招聘的负责及为下个月招聘的成功带来基础。
一般的，我们会从数量、质量、时间、成本、招聘方法的效度及信度以及需要关注的其他内容进行分析。而单纯从数量上分析，并不能为下月招聘带来好的维度，因为很容易就产生了，你计划招聘5个，而半月时候，出现有10个的需求。被动招聘，被动考核或者考核目标的不准确性，产生了绩效的差异。
OK，既然我们知道需要从六个维度进行分析后，才能有效解决下个月招聘目标的问题，接下来，我们具体谈谈如何进行有效评估招聘效果这个话题。
1. 数量：够了吗？
应聘比=应聘人数除以计划招聘人数乘以100%
录用比=录用人数除以应聘人数乘以100%
计划完成比=录用人数除以计划人数乘以100%
很明显，完成比，并没有等于100%或者超过100%
2.质量，合格吗？
根据我们公司的门店离职率来看，每个月平均在8%左右，比例很大，流失率很高，一年全部换一茬，也不为过。所以，在目前没有明确、科学的结论考察门店员工胜任工作期限多久为宜的情况下，我们一般用三个月进行衡量，如果6个月，太长了，一个月又太短了。所以三个月的新员工稳定性，通过这个数据得出新员工的合格率。（留下默认招聘合格，至于业绩合格用另外一套标准进行衡量）。
3.速度，够快吗？
我们都知道，对于一线门店的地域性很强，如果统一按照提出需求，到招聘到位，三个月计算，其实对于地域性很强的门店管理来说，绝对是灾难。所以区分地域的招聘周期计算相关门店招聘周期，将有助于招聘目标的设计。比如这个地区招聘难度较大，那么招聘周期就需要更长，那么本来在10月需要的需求，你就需要从7月份开始计算招聘计划了。这个对于准确预测招聘目标，提前做好人才储备，有着至关重要的。
上面回答了，如何制定招聘目标的问题，就是从三个维度进行有效评估招聘工作的开展情况，接下来我们聊聊，如何与领导沟通这个问题，使其达到理想的招聘效果。
很多管理者啊，都是“财奴”，都是被逼的，虽然有点贬义，但是实际上就是这样，你能够带着钱过来上班，积极、努力上班就更好了，而事实上，这个不现实。所以与领导良好沟通建立在以下三方面：
第一方面：招聘收益比
很多时候，这个招聘费用没有办法做到行业标准，或者说没有行业标准，包括了广告、人工等费用，所以，我们在沟通前，将相关临时工费用、正式员工薪资按照公司标准、编制，做好预算。然后对于招聘的完成率方面，对临时工、试用期员工做好详细界定。对于即将招聘到满的情况下，需要进行淘汰或者精选的情况下，会投入更多的费用或者精力进行，而产生的结果并不能像短期招聘一样直接产生结果。所以这个时候与领导沟通的为下一阶段招聘收益比的变化及会产生的效果评估。
第二方面：信度评估
这个经常在门店面试会出现信度没有办法衡量，因为招聘人员与门店管理人员，比如区长，督导等等，考核的工具或者维度不一样，那么产生了不一样的结果，这个就是我们说的信度不一。所以我们在沟通之前，需要将相关考核标准进行统一，与用人部门，与直接上级达成一致：我们需要按照某一种考核工具进行考核面试者。因为如果按照统一标准或者工具进行评价面试人，得出的分数接近，那么说明信度较高，否则信度较低。这个时候就需要慎重考虑了。因为在即将饱满招聘的时候，不管是领导也好，用人部门也罢，对于面试者的要求，将越来越高，这个时候对于招聘的质量虽然有提升，而数量将急剧下降，短期内，倒是还好，我们经常出现这样现象：即将招聘满，而一段时间后，将会出现一个巨大的人员需求，因为你标准高了，很难找到合适的人了。所以，我们在这个时候，需要将标准，重新明确，不要好高骛远。
第三方面：平衡
做过招聘的HR都知道，招聘都淡旺季。而门店招聘更是如此，很简单，如果在招聘旺季绩效不高，因为需求也高，招聘淡季绩效也不高，那么招聘的绩效是很难拿的。所以招聘的绩效奖金其实是有规律的。与领导沟通的点，就是对于招聘的标准要么按照规律进行调整，要么按年度均值进行。如果“见利忘义”似的调整，那么不管对于公司来说，对于招聘人员来说，对于招聘管理者来说都是不能达到一个平衡的。所以，这个时候从整个年度进行平衡，从现状与下一阶段的预估进行平衡，从上一阶段的总结与现阶段的情况进行平衡，三个维度，三个方面。相信在良好、充分的沟通下，能够将相关问题罗列、总结并得到改善。
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