抓招聘工作的重点，与时俱进。

1、关于招聘工作的绩效考核设计。
招聘工作的绩效考核指标应该涉及以下几个方面：到岗周期、到岗率、试用期合格率、招聘渠道的拓展与维护、招聘费用控制率、招聘计划达成率、转正人员留存率（入职半年、一年）等，并根据公司实际情况（如不同的时期、招聘任务的不同）配以不同的权重，以此来指导日常招聘工作的进行。

2、根据案例情况，应该做好以下工作
（1）人才库建设工作。
招聘工作做到极致，不是只看当前招聘任务的完成情况，而是看岗位出现空缺或增岗时，你是否有合适的人员及时补充、调整。这就需要建立企业人才库，设计晋升、继任计划，形成人才梯度，储备人才。
（2）新近人员跟踪评估。
新人入职后，要根据不同的时间节点（7天，一个月，三个月，半年...）进行人员跟踪、评估、反馈。用人部门对所招聘人员是否满意，还有哪些需要改进、完善的方面；用人部门对新员工的接纳程度。新员工对岗位是否适应；新人培训是否贴合实际需求，新人是否明确了岗位职责、公司规章、转正标准，直属领导人是否对其进行了岗位指导，新员工对公司、岗位、领导、同部门其他员工的接纳程度等。培训部门对新员工参加培训情况的反馈（出勤率、学习态度、培训结果等）。
（3）做好招聘总结工作。
分析以上各项内容，形成招聘总结。分析优势与长处，继续保持、发展；分析劣势与不足，找出原因，加以改善。
以此形成招聘的质量服务圈，良性循环，招聘工作就在把握之中了。

与领导沟通的技巧
1、判断领导的期望值。站在领导的角度思考问题，从领导以往的要求中初步判断其希望达到的结果。
2、不要预设立场。不要自己认为人员饱和了就饱和了，就认为领导也会认为是饱和的。与领导沟通的过程中，要从建议的角度进入或者汇报工作的角度进入，征求领导的意见，更多的领导会认为你是在向他请教，也更愿意给你更多的指导。
3、明确对招聘工作需要达到的结果。在沟通过程中，要学会抓住关键点（如我们计划哟要开新店；XXX的绩效不太理想；XXX可能要有些工作的变动...这些都是人员变动的信号，要予以关注），以此来判断领导的要求。
4、重复要求，初步计划，明确结果。在谈话的最后，要对整个谈话做一个小结，并提出下一步的工作目标与初步计划，与领导明确最后的工作结果。

一、问题
1、经过大半年招聘，门店导购员需求已经基本补齐。
2、招聘专员后续的招聘计划问题？
3、如何与领导沟通这个问题？

二、分析&建议
1、如何面对招聘稳定期的到来
看到这样的问题，对于一名HR来说，是比较欣慰的。为什么？对于很多负责招聘的HR来说，我们往往更痛苦的是永远在招聘的路上——需求还没填满，不停地有人走，招的还没走的快。
向案例中这种招聘需求填满的这种情况，确实是在行业内还算比较少的，相信这家公司的待遇应该是不错的。
那么，回到案例中，如果招聘稳定期到了，那么负责招聘的同仁应该如何转移工作重心呢？很简单，在招聘稳定期，我们的策略重点在于跟踪、优化与预测。下面我来分别讲解一下这3点：
（1）跟踪
何谓跟踪？即对你招聘的人选的胜任情况、绩效表现甚至思想动态等方面进行后续跟踪，其目的是为了印证你之前的工作效果，并且改善。HR并不是一个闭门造车的部门，HR的工作也不是自己埋头做就可以的了。既然招聘需求已经饱和，那么用人部门对你招来的人满意不满意，这些人后续的表现是否与你甄选的判断一致？哪些人选是可以作为胜任力模型的模板，在后期招聘中可以参照的？哪些人后期表现乏力，需要在今后的招聘中注意避免？后续表现不满意的人，后续是考虑培训、调岗还是淘汰再补充？……这些问题，HR呆在自己的办公室里是未必能够看到的，等你坐在办公室里能听到的话，多半已经闹大了，否则别人用人部门负责人也没空往你这里跑。
所以，要做一名合格乃至优秀的HR，你得分出一部分时间到各个部门去了解了解，当然方式上可以是拜访部门、其他工作时顺带问一问、平时吃饭的时候聊天、亦或是打个电话进行回访，不要害怕别人不鸟你，你的诚心部门会理解的，久而久之，他们会更喜欢你一些好的做事风格。
（2）优化
当你跟踪并且了解到了充足的信息以后，你就可以着手优化了。正如上面提到的，招聘中对于甄选失误的地方，要吃一堑长一智，记得在流程中改进和避免；对于招聘中优秀的人选，可以尝试建立胜任力模型，作为将来招聘的模板；对于不打算培训或者继续保留的人选，应当与负责员工关系的同事一起协调处理，并且开展后续补充招聘……
没有人天生能把工作做好的，关键在于能否保持一颗不断自我批评与提高的心，用心去体会、用心去分析、用心去改进，不断地锻炼带来不断地成长，所谓的成功，也就是这种成长从量变到质变的过程。
（3）预测
有些HR总是抱怨说老板总是要求招聘能够立即找到合适的人，甚至随时随地。这个是不是一个无理要求呢？这要看情形了。能够在短时间内给出满足要求的人，这个要求不是无法实现，而是可以接近的。
对于学习过人力资源管理知识的人都会知道，对于组织来说，HR需要会做人员需求与供给预测，并且有不少的工具和方法。理论我这里就不一一赘述了，在实际操作中的话，我们可以留心几方面的信息，并且用心加以收集整理，可以帮助我们提前做好准备。举几个简单的：历年在某些时间段的人员变动趋势（譬如接近年关的回乡潮、年终奖之后的跳槽潮、农忙季节的务农潮等等）、近期的人员思想动态（有些员工离职前多少是有一些迹象可循的）、公司的战略（下一步公司需要开拓的领域所需的重点人才）等等，工具有回归分析法、德尔菲、马儿柯夫等等。
知道了可能存在的需求以后，我们就可以进行一些准备动作，譬如一些招聘渠道候选人简历的储备：当年度剩余简历下载数用于一些简历储备（我们看到很多人会在群里低价收购别人公司用不完的简历数，且不说这个方法会不会给别人造成什么困扰，但是不得不说这确实是一种方式）；如果平时有一些人才中介有联系的，可以提前与他们沟通（近期公司可能会需要什么样的、要有什么经验的人，有简历的话麻烦提前帮忙留意等等）；与一些学校的对口专业联系一些毕业生动态；相关的专业协会、展会、人才交流会的关注，相关网站论坛账号的注册等等……
有了越多的准备和储备，那么还真有可能在领导提出需求的时候立即拿出一些候选人供甄选。能力差别，并不是说天生或者天赋，相关的还有后天的思考和努力，更可说是一种心态。
2、如何与领导沟通
既然弄清楚了如何跟踪、优化与预测，那么，作为一名专员来说，你是没有决定权的，你要沟通的是后面你的绩效问题（从案例来看，招聘量是你的绩效指标，但是到了稳定期还用这样的考核方式可能会产生问题的）。而且，一些不必要的锋芒就不要急于表露，原因有2点，第一，你只是个专员，你所说的别人未必取信；第二，领导有领导的考虑，未必会希望下面有一个过于聪明的下属，想法太多容易造成领导的担心（视你领导的性格决定沟通的深度）。
所以，你要跟领导沟通的是，目前的招聘需求已经接近饱和，后续的针对招聘量的考核指标有没有可能调整。在提出问题的时候，如果领导没有马上拿出思路，那么自己可以提出一些想法和建议，譬如你后期的工作重点会如何转移，会不会安排新的工作等等。不过，如果领导真的坚持以招聘量核定奖金这种方式来一刀切的话，那也是没有办法的事情，自己也要考虑好一些别的路。譬如，在招聘淡季的时候，又没有其他安排，那么可以考虑利用空闲时间给自己充充电。实在不行的话，作为一名招聘人员，我也很能理解没有招聘量时对于自己的一种危机感，那么，如果真是这样且公司内部对你也毫无考虑的话，那么可以适当地做一个阶段性的自我总结分析，考虑一下当前是不是重新择木的机会也未尝不可。

三、总结
1、招聘这条路，是很多HR从业的开始，但却是很不好走的一条路。当人员缺口巨大的时候，毫无疑问招聘HR的压力十分巨大的。但是，当人员稳定的时候，会不会未雨绸缪，也是考验你功力的时候，也更是想办法体现出你与他人差异的时候。
2、如何未雨绸缪，基本上是跟踪、优化与预测。跟踪才能了解你之前做得如何，优化才能让你今后做得更好，而预测则是让你时时刻刻都有一种无形的竞争力。
3、有些工作，自己做了，自己清楚就好，在领导面前，未必事事都要讲。你很多经历扑在过程，领导那边知道结果即可。当然，一些不合理的绩效问题，也是可以尝试与领导沟通，但心态上还是要以积极平和为主。即便是不如人意的情况下，自己还是有很多事情可以做的。