一批应届生要做生产车间后备干部培养人选，老大分配了任务，在各种质疑声中，顶着各种压力，项目开始实施了。
背景：
单位的应届生招聘，一直是集团人力资源负责，每年招聘专员舟车劳顿，周边省份大学中各地抢人，招过来三四十名应届毕业生。
2015年的应届生，也是经历了抢人的硝烟大战才入职的。7月份来自各地的应届生们带着好奇的眼神走入了企业的大门。一周的封闭培训，接下来就是一个月的生产流程熟悉，三个车间轮一遍，再接下来就要面临初步分配实习岗位了。
生产一线管理者队伍已经在近几年的企业扩张中，凸显出了后继无人的景象，提拔个组长还可以，如果提拔个段长，那都几乎找不到符合岗位要求的人选，最大的问题，学历水平太低，难以适应快速发展的企业管理需要，在各种管理提升班、培训班中，中专甚至是初中文化的管理者，的确有些吃力。如此局面，得赶紧补充高学历后备人选啊，老总一声令下，HR领导就立马执行了。
15名应届小朋友经过初步的约谈，被分配到了生产后备干部的队伍中。也许这些小朋友们不知道是庆幸还是哀叹倒霉呢？面试时答应的每周双休，因为要适应生产的节奏，改成了单休，因为培养的岗位是生产的后备干部，所以先要从一线工人做起，三班倒作业。
项目实施：
公司培养生产后备干部，也是大姑娘上轿--头一回。
HR着手组织培养方案编写讨论确定、各车间分阶段的实习计划，召开启动会，项目正式立项启动了。
大体培养目标：6个月工人一线顶岗，一年代组长实习，半年代段长实习，半年生产副主任实习。
15名应届小朋友，没过一星期，走了四五个。调查一下原因：现场干活三班倒，不适应环境，不想做生产管理人员，自己想做的是技术人员。
剩下10个，即使将来全军覆没，总要总结出点经验吧，学费都交了，不能小白鼠白养啊！
加强交流，了解他们工作中遇到的问题和需求，了解实习计划的落实情况。
面谈会情况：
1、我们在现场就是干活，哪缺人让我们去哪，没有固定岗位，也没有人教。
2、实习计划上面列的学习内容，根本学不到，没有人教我们，我们提出来想学工艺，主管说你们现在不需要呢。
3、没有培训，我们想学习些技术工艺知识，可是车间没有人给我们培训。
4、劳保用品不齐，因为我们的岗位都是随机的，所以没给我们配全劳保用品，其他新员工来了就是整套的劳保用品。
面对这种情况，也不听单听小朋友的一面之词，赶紧找各车间主任聊聊吧。
反映情况：
1、他们来车间直接就是后备干部培养，带着储君的光环来了，现场工作中肯定受到排挤，是不是叫生产后备干部不合适？
2、他们对于自己干什么的心态还没有踏实下来，在现场也没有安排他们干什么具体的工作，还是以看为主呢。
3、不敢让他们干活，怕一干活全跑了，都是哄着他们的。
4、有些人太内向，不喜欢和人交流，不适合做生产管理者。现场主管都是大嗓门，说话方式习惯了，有时候会给下属一种不好接触，说话就是批评的感觉。
这个沟通的过程中，又有几个先后离职了，有的去了同学所在的公司，有的回老家就业了。
可怜的培养项目，目前只剩下了3个应届小朋友，岌岌可危啊！
体会：
经过这个项目，总结些个人体会：
一、培养后备人才是每个公司需要持续进行的项目，但也是长期性推行才能见到效果的项目，公司各级领导层首先要梳理起为公司发展培养后备力量的认识。
公司的中层管理者是人才培养的中间力量，如果得不到他们的认可和项目的推动，仅仅是口头上答应培养人才，而实际行动上不给予大力支持，那么培养后备人才只是一句空话。
也许有些管理者，心里还在盘算教会徒弟饿死师傅怎么办？后备人才入门的学历水平都是本科，而自己才是中专或者成人大专，他是不是来代替自己的？
二、建立后备人才培养机制，将具体方案、流程、考核、监督，每个环节都具体化，各相关部门对此共同学习，深入理解，保证按流程执行。
机制的培养需要经过几个项目，甚至今年的实施积累才能形成的，每个流程操作起来是不是便于执行落地有效，也需要在实践中摸索出经验不断完善。整个实施过程中，管理者的执行力尤为重要，否则即使流程再完善，表单再细化，管理者就是不做，或者应付式去做，那么整个项目效果也不会好。
三、企业在没有成熟的人才培养机制时，不建议成批次招用应届毕业生培养，这样容易失败，而且对应届生本人也是一种损失。
企业没有成熟的人才培养机制，需要的是一边做一边总结积累经验；批量的应届生更适合具有成熟培养考核管理的企业，应届生从学校跨入企业，多年上学经历造成他们习惯了被人手把手的教怎么干，如果导师没有经验，他们首先会认为没有人教我，没有人管我，不重视我，那么就离职吧。
加之生产一线环境不比技术岗位，体力劳动的付出也会多很多，在现实和理想差距面前，放弃是很多应届生不能在一线坚持下去的选择。
四、从招聘、岗位分配、薪酬约定，各级管理者口径一致，少承诺，凡承诺必兑现。
招聘时约定的双休、工资标准、岗位方向要谈好说清楚，不能模棱两可。任何的疑义都可能造成工作中不必要的麻烦，如果双方对约定事项产生疑义，势必造成应届生对企业可信度的下降。
五、培养生产后备干部人选，目标人群定位为有过一两年生产企业一线经验的，成功率会更高一些，他们对生产一线有了初步的认识，经过在社会上一两年的磨炼，心态也务实多了，对于自己未来职业的方向也有了清晰些的认识。
六、应届毕业生的培养
应届毕业生进入企业后，都要安排统一在生产一线的实习，这时可以不明确具体的岗位方向，根据实习过程中个子的性格特征与个人喜好在逐步确认，应届生实习过程中，需要安排经验丰富的导师进行明确的工作任务分配及效果检查考核，放羊式散漫管理肯定不适合应届毕业生。
应届毕业生的培养，要严格要求，细化落实，人性化管理。制定明确的目标及考核，适时给予精神鼓励，既让他们感觉到工作上严格的要求，又要有生活上的热心帮助。
我们都曾经当过应届生，当时也是带着好奇的眼神进入工作场所，想想那些曾经帮助过我们的领导、师傅，他们当初也不厌其烦的解答了我们的“十万个为什么”，帮助我们改掉了各种浮躁和坏习惯。想想我们当初，自然也就不再对应届生各种烦恼了。
惟愿各位应届生小朋友都尽快踏实下来，明确自己的职业目标，脚踏实地去实现，大好青春当珍惜！
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4楼 眷墨藏文
现在我们公司就是这种情况，为了提升公司整体文化素质，明确下令招大专普工，还大力要求校招，我现在也是一个头两个大
直隶HR姐
@眷墨藏文：需要细致分析，做好招聘人员到岗后 的工作，毕竟招聘只是开始，否则招的多走的快，岂不白费功夫。祝你成功！
3楼 咸鱼哥哥
受教
2楼 蘑菇童童123
哈哈，看到了我自己的经历。车间的大学生储备干部流失是必然的，最后能剩2、3个就非常不错了。这2、3个还必须要不断用钱和未来发展鼓励才行，而且尽量让他们跟操作工有一定区别，千万别把他们当成操作工来用，否则走是必然的
直隶HR姐
@蘑菇童童123：都是经验之谈啊，相互多交流！
1楼 陌上幽灵
感触颇深，我去年招了一批储备干部，现在走的只有1个了。
直隶HR姐
@陌上幽灵：是啊，流失率的确很高，除了应届生特点外，企业培养方式也有很多影响因素，这个需要多总结摸索。