限制好评定者行为就容易公平公正

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-12-02 13:48 23845

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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楼主提到两个问题，也是绩效考核中常见的，由于存在问题的原因不同，现分别分析如下：

量化并定性准确可相对公平公正

管理者风格不一样，不管红猫白猫能够抓住老鼠就是好猫，我们不能去要求或责备管理者的风格，但为了保证绩效评定更公平公正，还是可以做一些改善和努力的。

首先，将指标量化。从本案案情的叙述可以感受到：绩效评定能够随着管理者风格不同而有所变化。这说明绩效评定的方案是不科学合理的，好的评定方案是无法让管理者来左右的，而管理者只能按照既定的方法评定，换成任何人来评定，其结果应当相同，除非掌握的被评定者信息有误。也就是说，不管评定的指标是什么，都一定要转化成定量评定，而不是德/能/勤/绩等各方面用语言来描述，这种走过场的评定最好淘汰了。你想：规定某任务11月30日完成得5分/否则零分，实际为12月2日完成，难道甲评定4分、乙评定3分、丙评定5分，显然都不对，只能是零分。让评定规则掌握在公司手里，而不是管理者或评定者手中。

其次，定性准确。要绩效评定时，有的考核项目难免难以量化，只能定性描述，为控制公平公正，即使定性，也应当准确，而且要将定性的可能性罗列清楚，并分别对应多少分数，让评定者从中只能选其一，而不能随意发挥。而且定性的项目合计占总分数也不能太多，最好控制在15%以内，这样，即使分数有相差，也不会悬殊。

最后，监督抽查。不管是量化或定性的评定，一定要有原始依据或证据，任何评定者都不能想当然评定，上级领导、HR者、绩效委员会必须履行自己的审核、监督职责，要抽查可疑评定，听取任何员工对评定的反馈意见，起到监督作用，尽量避免非公平公正的评定。

确定评优比例合并人数少的部门

根据20/80原则，优秀人才总是不多的，所以，将优秀人才控制在10%左右是合理的，这也是公司整体评优的比例。一旦公布这个比例，部门人数在10人以上的就比较好操作，低于或只有1/2人的部门，按照通常规定，就会将几个部门合并达到10人以上来评定，当然，这种合并部门的做法一定要事先征得有关部门负责人的同意，必要时可以让上级大领导出面协调。

这是强制分配法，也是倒推法，一是控制奖金总数，二是评优起示范作用不是普惠制。难免会让接近或达到优秀的员工，而因为这个比例的限制被拒之优秀门外，只能通过引导解释疏通员工心理，激励他们努力工作，争取更优秀而获选。

您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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2024-07-01 09:18

全部评论(78) 我参与的评论

72楼柳一珊

绩效委员会这个概念好

2015-12-14 09:59:24 回复赞(0)

71楼多林三木

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 22:53:46 回复赞(0)

70楼木子Z

学习了谢谢分享

2015-12-08 21:59:20 回复赞(0)

69楼哦兰

学习了，绩效体系的科学性、量化、、、
谢谢！

2015-12-08 20:58:20 回复赞(0)

68楼红果果one

感谢分享，坚持学习。

2015-12-08 20:19:21 回复赞(0)

67楼 hklte_hr

谢谢分享！

2015-12-08 19:38:02 回复赞(0)

66楼呵樂壹下

这里牵涉到更多是绩效考核指标和标准的制定方法。为了客观可行，易懂易操作，我们都建议将“行为锚定量化方法”、“鱼刺图+平衡记分卡”等方法得以量化。

2015-12-08 17:21:47 回复赞(0)

65楼 Erinys

最可悲的莫过于现在明知道总在干无用功——考核的结果不能与薪酬福利挂钩，但是苦逼的HR为了应付各种审核，还在苦苦的支撑，苦苦要求各部门进行绩效考核。

2015-12-08 16:56:20 回复赞(0)

台门里人

@柑子：同病相怜

2015-12-08 21:23:39回复

64楼汇众人力

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 16:26:59 回复赞(0)

63楼松琳

学习了，我们也是限定比例的，好的坏的都有一定的比率。

2015-12-08 15:51:53 回复赞(0)

62楼三顾毛草房

不错！

2015-12-08 15:18:06 回复赞(0)

61楼 zpp19910410

谢谢分享

2015-12-08 14:38:52 回复赞(0)

60楼胡胡的向阳花

秉峻哥分析的特别好，喜欢看他的分析经典。

2015-12-08 14:31:26 回复赞(0)

59楼 Dorothy818

谢谢分享

2015-12-08 14:25:31 回复赞(0)

58楼 magic崔

很实用，感谢分享

2015-12-08 14:00:22 回复赞(0)

57楼 marsha

学习了感谢

2015-12-08 13:56:17 回复赞(0)

56楼 Sunny3776

学习了

2015-12-08 12:12:40 回复赞(0)

55楼新钓客

谢谢分享！

2015-12-08 12:06:05 回复赞(0)

54楼粤中山HR吴

关于绩效管理中的重要一个环节--绩效评价，我个人的观点简述如下：

一、分析及剥离出主要的绩效指标.
1、公司级指标 2、部门级指标、 3、岗位级指标
注：不论是那一级指标最好要涵盖以下几个方面（财务类、营运类、客户类、学习成长类）

二、推行BSC+KPI的绩效管理模式

一切尽量使用数据或定量的结果来评价，避免考核太多的定性或无法有效衡量的绩效指标，不给“拍脑袋计分有可乘之机”
三、建立各级被考核对象的正态分布比率。在实施正态分布法时我有一些实际经验分享一下：
1、正太分布必须推行，须当知道在一个考核周期内谁才是更优者。
2、设立最低档的及格分数，如被考核者分数及格，哪怕是正态分布最低档者也可免于责罚。
3、从重嘉奖绩效优秀的“模范”引导绩效文化或制度稳步深入。

四、建立有效的、畅通的绩效反馈或申述机制，哪怕是部门负责人随意打分，被考核者可以据理、据事实申诉，做到公平合理，让被考核者觉得考核是严肃的是必须大众遵守和服从的，因此员工从心理上不再排斥或抵触绩效评价。