招聘达帐有偏差•职场方圆见真章

   案例分析

   案例是典型的流程把控、指令传达的问题，还夹杂交流沟通与反馈在里面，深层次是职场方圆问题。体现在工作流程出错、指令传达不到位，信息反馈与沟通交流不及时，或许还有信息接收与不畅，导致招聘航向有偏离。偏差：董事长指令招主办会计，人招来财务部门只认往来会计。另，该听谁的，后续工作咱处置。开始本想从案例某一点分析，最后决定详细交流。

   梳理招聘流程：注意需要传达、沟通反馈与审批确认的环节

   （一）流程。不讲规矩不成方圆。招聘流程与程序没有，出现以上情况只是迟早的事。无论是把招聘流程分成7大步，还是五大块或其它，万变不离其宗。为了便于分析案例，递进式地列个简单的对外招聘流程（案例涉及到的几个重要环节和步骤）。公司有岗位用人需求：1部门申请→2审核通过→3渠道选择与发布信息→4筛选简历→5人才甄别（初复试→符合要求→审批通过）→6录用→7入职（面谈、岗前培训）。各种风格的流程三茅网上有就不附了。

   （二）关键环节与步骤。 

    1.指令传达与招聘申请表。招聘的常规做法是用人部门填报招聘申请表，表上就要明确招什么样的职位：主办会计？还是往来会计？再呈报并经各把关领导与管理人员审批通过后，人资部门才能开展招聘工作。

    如案例由董事长发出：处理方式有二。一是正规的大公司常规做法是应将董事长的指令传达给财务部，由该部门填报主办会计招聘申请表，然后送审通过后交人资开招聘工作。二是“先斩后达式”，根据公司指令（如公司董事长），人资部门填报招聘申请表经审批通过后，再向财务部门传达公司指令，也可交一份给需求部门备份，还可由人员需求部门补签字，然后开展招聘工作。

    案例少了指令传达这个关键环节，导致后来工作被动。

    2.可以及时弥补的环节与步骤：初试复试。在招聘的初复试环节某一步骤中，应有人员需求部门人员、甚至是负责人参与。面试提问主办会计与往来会计的提问与侧重点也会不同，也会提到招的是什么岗位，若这时及时发现，与财务部门沟通进行修正偏差，亡羊补牢未时不晚。因是董事长指令招主办会计，财务部门也只能执行。

    3.犯了职场禁忌：即是董事长直接安排楼主招主办会计，也可也应当向人资经理汇报请求后，再作业。你把经理置于何地。何况还处在指导才能“作业”期：业务不熟、程序不清，不能独当一面。后面再详细解析。

    听谁的

    职场规矩：正常情况下，要么听公司决策层形成的决定与统一指令，要么是听最高长官的，或直接领导的。

    案例中听董事长的没错。然后听了后要交流反馈，要传达。而案例根据董长最高指示：招主办会计。而没有向用人部门传达这一指令，并进行必要的沟通与信息反馈。常言一步错步步错。还好，案例中主人公认识到了这一点，正着手处置。

    解决思路

    （一）搞清操作程序与主次。现在着手紧急处理的事宜，首先要确定出现这种状况该谁来出面协调与处理？根据个人从业管理经验与管理的维度上来说：可从以下两种情况进行思考处理。

    1.第一种情况。若董事长点名要你处置，不能向人资经理汇报、也不希望经理介入。这有董长的用意，一是考察你的能力，有可能对现任人资经理有……三是人资经理在休假不想打搅他，或许还有远水解不了近渴等原因在里面。无论是什么情况，请不要多想和乱想。当务之急是把这事摆平了，体现自己的价值，把握好现在。

    这种情况的解决思路：据流程、两补一沟通。梳理和据公司招聘流程，补步骤、补手续与遗漏工作环节，做好与账务经理的沟通。

    先思考。无论是董事长指令你不让财务部门知晓，秘密地招来增加编制，还是让财务部门现有人员挪窝、让坑。还是自己流程上不知或没做到位而导致偏差，现在人已经招进来了、财务部门也知晓了，得尽快解决处理。补救措施参考如下：

    一是立即将董事长招主办会计的指令与财务经理进行沟通，若配合董事长签字审批通过的招聘申请表与财务经理沟通更具说服务力，工作也好做得多。最高领导的上意不可违，服从无论是本职还是天职。即使不想干了，也改变了已有事实。

    二是若还没有签批申请表，立即赶紧补。即使申请表最后只需公司分管领导或老总签批就可以，因这事特殊，若能请董事长也在上面签字，对事情的处理和主办会计顺利到位更有利。若其它部门或领导补签时有异议，可表达出这是董事长的决定，有必要时可以联系对接确定此事，以排异议。

    随便交流一下申请表审批流程。通常情况：人员需求部门填报并经本部门负责人签字后→呈人资部门经理审核（根据需要设置此环节）→再呈公司分管领导或最高领导审批通过→最后回到人资部门，再实施招聘。

    无论有无这个流程、或还是其它模式。流程是死的、人是活的，也会出现案例这样的由董事长或老总直接安排招人。但申请表必须要通过高层签字审批通过才去操作下一步，不然会导致自己工作被动，甚至将自己置于不利位置。

    注意点：若是上意安排秘密进行招聘，就要注意保密工作，不然嘴不牢、办事不利的定位离你不远，离开也只是迟早的事。

    处理完后，应该将此事向人资经理汇报，若经理要回公司这事隐瞒不了的。

    2.第二种情况。董事长指示你向人资经理汇报，由他出面协调处理，那就要向经理汇报；或没有任何指示：因这是人资部门的事，出了问题由人资部门与公司分管领导协调处理，老董不介入，只是监督和看结果。那就要做好以下工作。

    到底是自己处理摆平好，还是向经理汇报。个人认为，最好汇报。原因有五：第一，此事是人资部门职责范围内的事，作为经理理应知道，也是经理职责所在；第二，汇报也是楼主分内事。第三，出现案例这种情况，在人资经理眼里可大可小。第四，人资经理休假回到公司，迟早会知道这事，早晚都要知道，不如趁早。第五，将现在的情况向人资经理汇报，听直接领导指示与安排。

    可见，此事均是当事人与人资经理职责范围内的事，为啥不呢？

    那怎样汇报呢？

    汇报与交流沟通注意点与切入点。一是可先致歉。二是以请教语气低调地进汇报，坚持用“陈述式”交流汇报。事件来龙去脉如实汇报，就事说事，不要夹杂个人情感，影响领导对这件事的判断和决策。三是不要在汇报之初就将个人见解和对此事的看法“播出”；除非经理问你对这事的看法或有什么处理意见，再说也不迟，不然就烂在肚子里。这是一个主次和把控问题。是领导、特别是有经验的领导都不傻，蒙一时一事蒙不了一世，若领导可以依靠与共事（这是前提），真心、诚实、诚恳地沟通、汇报和做事，才可以信任，才能长久。四是情感打动与一条心思维：我是你手下的兵，同在一个部门，请您出手帮帮，出点注意给出指示……；不想别人说人资的……强将手下无弱兵啊，领导请指示，请示下等。

    汇报后，又有二种情况？怎么与“2”干上了！？^-^

    第一种。人资经理指示，由他出面处理或立即回来，由他与公司沟通甚至是与董事长交流处置，你只要做好配合，做好资料补充与收集保存工作，这好办、根据经理指示操作就可。

    第二种。若人资经理安排或授权你处置。注意点，为防止意外发生时自己处于不利境地，最好有经理的安排指示或授权凭证（因不在场），若公司有规定按照流程来，电子的也好、纸质的也罢。若没有要多个心眼。凭证取得途径：用邮件、QQ、短信、微信、汇报与回复，若经理只电话指示，找说得过去的由如情况复杂、电话说不清，实在不行录音。汇报开始就使用好留证的方式还不用解释。

    得到授权，再按照前面的第一种情况（董事长安排）的方式操作处理。做好财务经理沟通工作的同时，做好后续工作。

    与财务经理的沟通。一是从都是打工者的身份切入，相互体谅；二是换位思考，语言上亲切委婉一些；三是可以说点善意的谎言，如我尽力去与公司沟通一下，到董事长那里去努力一下，甚至还可能说人资经理也会出面努力的。就案例而言，改变可能性不大；然后给一点空间时间，立即传达下去董事长强调：这是主办会计。四是利用好审批通过的招聘申请表这道上谕来解决此事。第五利用“三名怀孕女工”这个因素，从财务工作缺人手，招来正好，不然三人同休产假，财务部的压力……从这里切入最好不过的。这个也是打动和能得到财务经理支持配合的一个点。

    注意点：要注意原来主办会计与经理的关系，有些话不能乱说，要慎说，多次总结中提到过“职场不要给自己埋雷”。

    后续工作及思考

    结合招来的主办会计，说说后续工作。三人同时怀孕，得着手考虑财务岗位的饱和度和人员编制问题，还有岗位胜任与匹配问题，是立即接任主办会计岗位，还是放一放，或是暂时拿主办的待遇，做往来会计的活，这可以从人资的角度给出建议。若公司上意以决，传达给财务处，在已经与财务经理沟通过的基础上，请配合人资进行主办会计入职工作。必要时也可以向董事长间接传递财务经理那里的阻力和真实想法，但要把握好度，不然……留下不好影响，若财务经理知道了……

    案例思考：必须的，得把本次救火和扑火工作做好、做到家；自救也好，还为部门与公司也罢。梳理流程、补表格与手续、培训学习不可少，防止再现救火与扑火。入了人资行，若喜欢有兴趣，尽快进入角度、有状态地工作和学习，尽快熟悉工作流程和具体事务，对你、对公司、对未来都是好事。美好明天的怀抱等着努力学习的你：投怀送抱。真的吗？问问"三茅"。

    这本招聘工作中“传达不力、流程脱节、部门不账”的偏差账“算”起来还真费墨水。

    案例解决思路概括起来无外乎：执行上意、及时准确巧传达，梳理流程、按章办事，补手续、规范操作，互换思考婉达上意、利用“孕事”请配合支持，搞好安抚与入职。祝楼主早日投入“人资和美好明天的送抱”。此处可有掌声欢迎与鼓励楼主。

    谢谢阅读！