绩效辅导是个什么鬼？

作者建筑行业开心 2015-12-01 15:31 15676

内容来自 2015-12-07 打卡话题

　　我们公司是做房地产营销策划的，目前有200人左右，公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式，由于考核的周期比较长，而且最终只以结果说话，对过程监督和辅导几乎没有，所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了，只等着收网见分晓。很多时候，我们的各级管理者又没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。
　　请教各位牛人，绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢？

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绩效管理这个世界性的难题，终于引起三茅的重视了。从理论上说，绩效管理是一个循环，包括了众多环节。绩效管理是一个体系，涉及公司战略，涵盖公司从高层到基层的所有岗位。绩效管理也是一个双刃剑，做得好的公司，促进了公司的绩效提升，做的不好的公司，最终只做了绩效考核的形式。所以，历来很少有公司能够非常有底气的说：我们的绩效管理做的很好。因此，大家都在努力提升自己的绩效管理，希望从绩效管理的各个环节、各个维度、各个方面努力，实现绩效管理的提升。至于其中的绩效辅导环节，应该怎么做呢？我目前公司的操作，大概包括了宏观和微观两个方面。

宏观方面就是从公司的角度，从人力资源部门的角度来看，包括：

一、搭建良好的支持系统

1、硬性支持系统——制度与流程保障：一定要有明确的绩效管理制度，并且明确规定绩效辅导这样一个环节和要求，并且定期或者不定期要求各部门提交绩效辅导的依据和材料，由专门的岗位符合抽查真伪。

首先，人都是有惰性的，尤其是各直线经理，每天忙着应付业务的事情都来不及，哪里有心思想着去做绩效辅导呢?

更何况，教会了徒弟，饿死了师傅，作为直线经理，也没有这个意识去做绩效辅导。而且很多企业的直线经理，骨子里认为人的问题，是HR的问题，跟部门或者他本人无关。因此，更加不要谈辅导员工了。

另外，很多企业，在进行绩效管理的时候，也忽略了绩效管理理念的灌输，导致直线经理将绩效管理等同于绩效考核，所以，绩效辅导更加无从谈起。

2、软性支持系统——知识与技术支持：提供给直线经理足够的绩效管理的知识，以及绩效辅导的技术。绩效辅导的工作，需要直线经理来做。但是，不是每一个直线经理，都天生知道如何来管理如何来做绩效辅导，所以，作为人力资源部，提供必要的支持是必须的，比如介绍绩效管理的知识、绩效辅导的技巧、沟通技巧、工作标准的设定、工作评价、员工发展、过程控制等知识。

3、人力资源支持系统——调整考核指标，将下属工作的完成情况，作为直线经理考核的一部分，要求直线经理支持下属完成工作。当然，这部分比例不宜过高。同时，建立灵活的员工发展通道，将辅导员工发展员工纳入直线经理考核与发展体系，引导直线经理去辅导和发展员工。

二、形成绩效辅导的氛围

1、调动直线经理和员工的参与积极性。我相信，每个企业都有几个直线经理，在管理上有比较清晰的思路，所以，适时的灌输绩效管理的知识，对他们来说，无疑就像一场管理工作的及时雨。了解之后，他们就会去进行尝试。这个时候，HR联合直线经理的上级，去跟踪、反馈和支持，对这些直线经理进行认可和帮助，让他在掌握绩效辅导的知识的同时，变成使用技能，并且让这些直线经理切实感受到绩效辅导的好处。这是一个方面。另一个方面，建议基层员工积极主动找直线经理沟通工作情况，找直线经理寻求帮助和支持。在我目前所在的单位，在调动积极性方面，我们从设计部门着手，取得了不错的效果。在设计部门形成了这样的氛围之后，通过各种渠道宣传，让其他部门也能看到变化，也加入进来。

2、建立绩效辅导报告，与人力资源的其他模块联动。我们公司的员工都有一份员工档案，记录了这个员工在公司点滴的变化，离职的时候送给员工。或者在职达到一定年限之后，做一个专门的纪录片。其实，定期给员工发布这个绩效辅导报告，让员工和直线经理看到员工的变化和成长，了解其通过绩效辅导，对绩效提升的影响力，也无形之中促进直线经理来做这件事情。这是其一。其二，也是促进直线经理一直做绩效辅导的根本方向就是与人力资源的其他模块联动，比如培训，比如员工发展，比如招聘。员工绩效有问题，哪些是可以通过培训实现的，哪些不能？绩效辅导之后，员工能力是否有提升？员工是否实现了发展？员工的发展，对于这个直线经理有哪些好处，是平时工作轻松了，有人能够承担更多事情了，还是自己的团队壮大了，自己的收入增加了？还有，一些不合格的员工，是因为绩效辅导的原因，还是招聘的时候就没有做好？这样一个过程，也是帮助直线经理更好的梳理团队的过程。

以上两个方面，都是从宏观、从企业整体的角度来做的，下面来从微观方面，直线经理的角度谈，怎么做好绩效辅导。

1、明确绩效辅导的原则：对事不对人，事实为依据，及时反馈，正式与非正式结合，肯定业绩找不足，明确标准找差距，启发员工多参与，制定计划落实到行动。

2、做好过程的分解与管理。很多绩效失控，来自于过程的疏漏。因此，作为直线经理，哪怕是再资深的员工，也需要及时跟进了解工作进度，发展不足，寻找差异之类的。所以，哪怕是每个季度考核一次，也需要化解到每个月的工作计划，甚至是每周的工作计划和每日的工作计划。我现在团队中就有一个资深的主管，经验非常丰富，一开始我也是每季度考核一次，半年之后发现他经常会在最后3周完成本该之前的工作，而前面一段时间，效率比较低，影响了我和整个团队的进度。所以后来，我调整了办法，把季度的指标，细化了每周工作进展，每周进行核对。这样，3个月之后，我就保证了我和团队的进度。

3、习惯日常记录，不断积累与分析。很多直线经理在绩效辅导的时候，经常会说：你这个方面不足，所以需要怎样。但是，员工一问：我什么时候表现出来不足，或者我什么时候这么做的时候，直线经理就没有内容了。所以，注意日常的记录和积累非常重要。

4、定期和不定期进行绩效辅导。不定期的辅导，包括了发生问题之后，立即进行反馈与讨论，寻找不足，以及下次的改正；定期的辅导，可以包括每个月、每个季度或者每半年之类的。

5、正式和非正式相结合的进行绩效辅导。绩效辅导，不一定需要多么严肃，比如日常团队中就某个问题的探讨以及达成的共识，也包括正式的面谈之后，达成的行动计划。

6、绩效辅导之后进行跟进与落实。这一关非常重要。我们团队一个助理，我每一次进行绩效辅导之后，都要求其自己罗列下一阶段的改进计划和目标，并明确具体的日期，以及奖惩措施。我负责跟踪。经过半年多的实施，她改进非常大。

以上，就是目前我所在的企业做的绩效辅导，所涉及的方方面面。形成这样子的操作习惯不是一件容易的事情，需要人力资源部和各部门不断的改进和提升，因此，做好绩效管理，且行且努力吧。

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