用好绩效管理这把尺

作者建筑行业开心 2015-12-01 16:20 22501

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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管理的目的是出效率，出业绩。同样，作为绩效管理，也需要往出效率出业绩方向努力。所以，一切不是为了出效率出业绩的绩效管理，都是耍流氓。至于如何评价出效率出业绩，是通过绩效考核方法来实现的事情。

回到案例，我们可以发现：

1、绩效评定是通过打分来实现的，而这个打分存在部门差异。所以，绩效考核采用了打分的方式，是360考核吗？还是什么考核？考核的是什么方面？

2、平时工作表现优秀与得分高低之间，存在了一定的差异。所以，考核的是效率的提升、业绩的改善还是单纯的工作表现？工作表现是否能够代表最终的业绩？

如果单纯采用打分制，而且看到的是日常的工作表现，那么，出现各部门之间的差异，是无法避免的事实。这也不是绩效考核的本质所在，与绩效评定更加没有关系。所以，好的绩效评价体系应该包括：

1、选用适合岗位的绩效评价工具与方法。无论什么绩效考评的方法，都存在其优点与缺点，因此，合适的方法用在合适的岗位上，才是最好的。若是业务部门，不妨采用KPI，进行数据化的客观考评。这样，即使存在人为因素的影响，也可以尽量减少。

2、制定针对岗位本身的考核指标、考核标准和考核权重。有了合适的方法，还需要设立针对岗位本身的考核指标，以及符合行业规律和企业特点的考核标准，否则，即使采用了合适的考核方法，指标不合理，标准不合理，同样没有办法准确衡量员工的绩效；

3、注重日常积累与事实认定。所有的考核，哪怕完全是数字化的，也满意摆脱人为因素的影响，因此，在日常工作中，做到日常过程的控制与事实的认定，就能够及时知晓各种指标进度与业绩，根据实际取得的业绩进行打分，对于考核的准确性，就比较容易把控了。

4、推行积极的绩效反馈机制，互相监督。绩效考评结果出来之后，及时的告诉当事员工，让员工适时了解领导对其绩效的评价，并且推行各种反馈机制，保证员工可以申诉或者申辩，从而用监督与约束机制，来减少领导对员工绩效评定的人为影响。

5、对绩效评估的持续跟进，不仅仅跟进绩效评价中出现的问题，也不断的跟进绩效评价人的技术和能力的提升，及时纠正错误，并且提供各种绩效评估的知识支持和技能支持，让绩效评估的参与者，能够尽量减少错误发生的可能性。

6、客观认识这种绩效评估的误差。只要是人在做，就可能出现一定的误差，在所难免。所以，如何把这些误差减到最小，是人力资源工作者应该思考的地方。

以上几个方面，就是我们目前在绩效考评过程中，比较注意的地方。每个岗位的工作都有其独特性，所以，采用同一个标准来衡量所有的岗位，显然不合理。只有从岗位本身出发，针对岗位进行考核，才能真正考核岗位人员的业绩。

至于部门间根据绩效评优，我们有两套操作方式，分别用于不同的评优。一套用于季度评优，一套用于年度评优。

季度评优呢，我们的做法是采用百分比提名、标准分数考核。百分比提名呢，就是根据部门人数，按照一定的百分比（我们自己设定15%）的比例，进行员工提名。人数多的部门（有一个部门50多人的），就多提名。人数少的部门（人数最少的部门就3人）就少提名。提名后，再根据个人绩效和团队绩效的标准分数（得分百分制）进行考核。我们规定，当期团队得分低于80分的，这个团队的所有人员一票否决（这跟我们的企业文化相关，我们倡导团队，而非个人）。在当期团队得分高于80分的基础上，个人得分低于85分的，一票否则。反之，我们就选优秀。

在这个评选中，我们最初是考评结束之后在做的。这样的负面影响呢，容易导致各部门每次提名都是从高分往低分，有些员工永远没有提名的机会，永远得不到关注。后来，我们变成在绩效周期开始的时候提名，绩效周期结束的时候，再评价。这样，就变成了只要提名的人，就想尽办法来完成业绩，也变成了一种促进。

年度评优呢，我们的做法是标准分数考核为基础，百分比提名，职能部门一票否决制。就是根据部门的考核分数（百分数），只要满足年度得分在85分以上的，都可以参加评选。然后根据百分比各部门提名（目前10%），提名之后，由公司的职能部门，根据这些人一年的表现（是否遵守公司规章制度、是否践行企业文化、是否乐意跨部门沟通与合作），进行评价。只要有一个职能部门不认可，这个人就不能失去了年度先进了。各职能部门都认可的，就是年度优秀了。

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