头痛医头，还是标本兼治？

作者曹锋更新于：2015-12-09 14:59 18879

内容来自 2015-12-10 打卡话题

　　我进入人资这行才一年多的，以前的工作有人资经理指导，所以很多事不需要我处理。可这段时间，人资经理请产假了，很多工作都需要我独立面对。
　　最近，董事长要求财务部招一名主办会计，可人员招进来后，部门经理只认这是一名普通的往来会计，不认主办会计的岗位。因为财务部目前有三名怀孕女员工，财务经理只是想让新招的这个人来接替其他人的工作，但董事长很明确的说过，财务部内部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计。
　　遇到这种情况，我也不知道该如何是好，请各位大咖赐教了！

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很多时候，招聘要求不等于招聘需求。

董事长直接对人资部提招聘要求：给财务部招聘一名主办会计。这个环节没有任何问题，问题在于，人资部接到董事长的要求后，是直接埋头投入招聘，还是先走程序走流程？

比较规范的企业，会根据董事长的要求，填写招聘需求表，让部门负责人、董事长签字确认后，再结合岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案。这样的招聘，开展的有理有据，有效的避免了招聘要求与招聘需求两张皮的尴尬，无论哪个环节出问题，都可以有针对性的找到当事人。

对于主办会计这样的关键岗位，hr一般要向财务部门领导做面对面的“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，目的是让部门领导对参加复试的人员有一个更深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。通过这个过程控制，hr与用人部门会在沟通中取得高度统一，能最大程度的避免招聘与用人两张皮的情况。

很多企业存在招聘要求与招聘需求以及部门实际用人各自为主的现状，大材小用的现象比比皆是。招聘是按主办会计的职责进行的，工作干的是往来会计的活，这样怎么可能留住人？

作为hr，我们要学会阅读领导给的招聘要求信息，难道财务部仅仅只是缺一个主办会计？在一般单位来讲，主办会计是有权参与经营决策与财务核算策略的，甚至可以协助领导做日常管理工作，向领导提供经营数据信息及财务分析报告。

这意味着什么？

董事长可能对现任的财务部经理有所不满,他需要找到合适的人制衡或逐步替代财务部经理。众所周知，财务部是个很关键的部门，直接的人事变动很容易让财务部动荡。因此，主办会计可以看成董事长暗度陈仓的一步棋。

主办会计到岗，财务经理却让主办会计干着往来会计的活。因为有三名财务人员怀孕，财务部缺的是往来会计，而不是主办会计。站在财务经理的角度，我可以把往来账交给一个新人，但绝对不想把后背交给一个陌生人。对人资而言问题在于，如果按照上述要求招聘，无疑能够证明我要的是主办会计而非往来会计，那么请问财务经理，到底是谁给你的权利随意给员工调岗？如果缺乏沟通导致这一现状，人资很难安全过关。

董事长的态度也很明确：财务部内部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计，这其实是对财务经理管理能力的质疑，信任度的折扣，同时你应该意识到，招主办会计是正确的方向。不补充往来会计，是对财务经理近期管理工作的否定，招聘主办会计是要加强财务的管理和掌控力度。人资能做的似乎只有无条件服从了。

从工作内容、薪酬待遇等方面看，主办会计与往来会计根本不在一个层级。如果财务经理执意拿主办会计当往来会计使用，那么不出一个月，这位新来的名义上的主办会计要么申请离职，要么找相关领导反映问题。如果没有从根源上解决错位和信任的问题，那人资部只能是重复招聘了。万一是董事长介绍的亲信，人资部毫无作为，那麻烦就大了。

如果你想积极面对，那最好的办法是让这名员工填写调岗申请表，首先员工是否认可，其次财务经理会不会签批，最后，董事长看到后可能是什么态度?积极面对不仅困难重重，而且很可能得罪一批人，给领导留下办事不力的印象。可见，不是什么时候积极就好，更需要三思而后行。当然，说调岗申请其实就是虚张声势，新员工和财务经理是肯定不能通过的，其实也就是给财务经理一个选择，你要么批调岗申请，要么就按招聘要求来。

如果你想大事化小，小事化了，那就不动声色的和财务经理谈，只要财务经理能内部摆平，新的主办会计愿意接受财务经理的安排，财务内部能通过分工完成各项工作指标。不过这样的做法与董事长的意思显然是背道而驰，如果董事长直接干涉，如果财务经理临阵倒戈一击，你就是知情不报啊，下场可以想象一下。所以你必须及时如实地以书面或文字形式汇报给人资经理，按人资经理的要求来做，是否向董事长汇报。

最被动但也可能最有效的办法就是摆出空城计，对这些事情不闻不问。请问你这个信息来自何处？是新员工反映，还是其他财务人员传播？或者其他途径。不是正常途径反映的问题最好不要上纲上线，毕竟主办会计被架空是常有的事，各部门内部管理人资无法插手也是实情。

当招聘要求与招聘需求存在差异，意味着单位内部出现了管理错位现象和信任危机。招聘中的“张冠李戴”现象，如果不从根源上解决，即使消除了“张冠李戴”，也会通过其他形式反映出来。有时候，跳出人资看人资，才能避免头疼医头脚痛医脚的缺陷，从而达到标本兼职的目的。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(110) 我参与的评论

107楼小诺sky

感谢分享！很实用

2015-12-14 13:16:45 回复赞(0)

106楼林可杨

当招聘要求与招聘需求存在差异，意味着单位内部出现了管理错位现象和信任危机。说的很对！

2015-12-11 17:13:50 回复赞(0)

105楼失落的叶子

当问题出现了要分析背后的原因，夏天老师在跟我们传授处事之道，透过现象看本质。

2015-12-11 11:21:40 回复赞(0)

104楼 shiryj

学习了。/

2015-12-10 22:02:45 回复赞(0)

103楼台门里人

人资经理是休产假，而不是离职。故此位HR有越权之嫌；不过问题已经产生，只能设法补救，建议分二步：一是积极与财务经理沟通，必要时可把董事长的旗祭出来，毕竟董事长对财务经理有不少的看法；二是向人事经理求助，做较高层次的协调，争取把事情圆满解决。通过此件事后，应得出一个教训：招聘要求应与招聘需求一致，得到董事长的招聘要求后，应告知财务经理把手续完备，避免类似事情再次发生。

2015-12-10 20:06:16 回复赞(0)

102楼玫瑰人生

揭开表象看本质，你不仅分析的到位，而且很有办公室政治的敏锐度，向你学习！

2015-12-10 19:42:54 回复赞(0)

101楼本宝宝

非常棒，总结的很到位，学习了

2015-12-10 19:05:04 回复赞(0)

100楼 kelly13

学习

2015-12-10 18:34:56 回复赞(0)

99楼术与道

非常棒，工作中最难的其实就是这些。

2015-12-10 18:25:02 回复赞(0)

98楼欢乐团契

学习了，谢谢分享！

2015-12-10 18:18:58 回复赞(0)

97楼冷雾寒烟

夏大，自从上次决定开始自我沉淀之后，文章越有质量了。就案例而言，招聘中的“张冠李戴”，人资处于董市长与财务经理的中间地带，是否做好了之间的沟通桥梁呢？提出招聘需求是董市长，用人部门是财务部。两者的衔接，是人资的关键。

2015-12-10 17:50:25 回复赞(0)

曹锋

@冷雾寒烟：很不错的观点

2015-12-10 18:52:01回复

96楼金色双人鱼

锋哥赞一个。。。。

2015-12-10 17:49:32 回复赞(0)

95楼桔子糖桔子糖

写得相当到位，从一件普通的事情讲了很多的层面工作的细节，感谢分享。

2015-12-10 17:31:11 回复赞(0)

94楼清风雅居

学习了，谢谢分享！

2015-12-10 17:01:20 回复赞(0)

93楼明月923

学习了，非常好

2015-12-10 16:59:25 回复赞(0)

92楼新钓客

谢谢分享！

2015-12-10 16:39:58 回复赞(0)

91楼袁亚红

学习了，掌握工作程序，按章办事，针对公司管理错位问题，也会很好地处理。
感谢分享！

2015-12-10 16:35:46 回复赞(0)

90楼 kevin0606

分析的很全面！

2015-12-10 16:31:54 回复赞(0)

89楼 QQ兔子

分析的很全面，跳出人资看人资，谢谢分享。

2015-12-10 16:20:21 回复赞(0)

88楼别夏

"有时候，跳出人资看人资，才能避免头疼医头脚痛医脚的缺陷，从而达到标本兼职的目的。"
老师这句话说得非常棒！我科班出身，从事人资工作也快两年了，仍然觉得很多事情没有头绪，乱糟糟的，想想就是因为自己把自己束缚在了人资的圈子里，既要威信又要做好服务，无微不至有时候反倒起反作用。职场中，有些事情顺势而为或者不闻不问或许是最好的解决办法。

2015-12-10 16:14:57 回复赞(0)

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