差异化管理进行绩效辅导

作者罗明更新于：2015-12-02 09:07 16520

内容来自 2015-12-07 打卡话题

　　我们公司是做房地产营销策划的，目前有200人左右，公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式，由于考核的周期比较长，而且最终只以结果说话，对过程监督和辅导几乎没有，所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了，只等着收网见分晓。很多时候，我们的各级管理者又没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。
　　请教各位牛人，绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢？

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案例纲要：

1.季度考核，以结果说话

2.过程监督及辅导基本没有

3.员工的初衷并不是不想做好

个人见解

开始之前，先了解什么是绩效辅导？

通过双方确认签字后，绩效督导者在绩效实施者绩效目标实施阶段内，根据绩效实施者的需求和实际工作需要，对绩效实施者进行工作指导和协调相关资源的过程。

然后我们根据工作指导包括的三方面（具体指示、方向引导、鼓励促进）进行具体阐述：

具体指示指绩效实施者对完成工作所需知识及能力较缺乏，绩效督导者需要给予较具体指示型的指导，帮助绩效实施者把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪其完成情况；

方向引导指在完成工作的过程中，绩效实施者遇到困难或问题的情形下，绩效督导者需要给予方向性的指引；

鼓励促进指绩效实施者对完成工作具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成，绩效督导者应该给予鼓励和继续改进的建议；

OK，了解了有哪些分类，哪些情况以后，我们根据公司的实际人员的工作情况进行差异化的绩效辅导工作的开展：

1.一把手工程的沟通

很多时候，绩效是一把手工程，所以我们在推行绩效的时候，发现了问题，向本系统上级反应后，需要去推动其他中心的一把手去促进此事。那么这个阶段包括了本系统最高领导与跨中心最高领导的沟通与协调，只有上层达成相关共识，接下来的培训也好，HR开展一对一或者一对多沟通也罢，都是能够比较顺利的开展的。

2. 全员绩效辅导培训

工欲善事必先利器，所以对于基础的概念也好，辅导的流程也罢都是需要通过专业HR的培训或者指导进行的，因为公司以前并没有开展此项工作，所以事前的培训很重要，因为其是能够帮助有效开展绩效辅导的前提之一。

3.一对一试点

有时候，不是培训完，就开展绩效辅导工作了，话虽如此，如果你在大型集团公司，那么你会发现，你很多时候，并不能组织到全员培训，所以，这个时候为了降低工作难度，并推动工作的开展，我们经常采用的方法是小中心试点，或者树立标杆部门的路子。这个时候不仅是开展一个点，而是收集会发生的问题、情况，为接下来全推做好准备与引导。

4.计划管理的开展

很多时候不管做不做计划管理，部门管理人员都认为一样的性质，因为他们觉得好多文档作业需要处理，但是并不是提升“业绩”，所以这个时候，对于如何有效开展计划管理的作用及公关就显得很重要了。对于一些岗位或者部门，可能不大适合做计划管理，我就遇到一个品牌赛事公关部门，他们正常是年为单位的总结，而像房地产营销策划也是会遇到这样的情况，季度总结，平时不知道或者是被动性的工作。所以这个时候，并不能有效开展计划管理。那么这个时候呢，我们不仅仅是关注结果了，而是更加关注对于结果的改善。

做没做绩效辅导，有时候并不是HR一观点的问题，比如说以前没有做，可是部门工作有进行跟踪与指导，不过很多时候并没有上升到绩效辅导或者专门进行一定的总结与改善。比如工作中的电话或者口头沟通，安排等等，其实都可以理解为绩效辅导的一个过程。所以我们在开展这个问题之前，需要先了解这些部门的业务，做一个HRBP角色，而非专业单模块HR角色。

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