绩效考核必须由总经理亲自主导

作者仙桃阿祥更新于：2015-12-02 22:58 22506

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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案例分析：

这家民营企业，由于管理者的风格不一样，绩效评定的分数就不一样，优秀的反而分数低，询问绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优？

由此可见，这家公司还处于人治阶段，因为绩效评价的标准是因管理者的风格而定，管理者的风格其实就是个人喜好，“我说你行，不行也行；我说你不行，行也不行。”

企业要步入规范化的轨道，必须实行法治，而标准化的绩效考核就是法治。

按照案例中的描述，所谓的“管理者风格不同”，应该指的是各部门的负责人，一个公司应该只有一个“管理者风格”，要么是总裁，要么是总经理。每一个部门都有自己的管理风格，那岂不乱套！

管理风格分享：

董明珠：

“跟着董明珠，格力不会输”。当我们很多企业都在为销售回款设计绩效考核而想破脑袋的时候，格力空调没有一分应收款，她创造了中国的营销神话，强悍与霸道是她的管理风格，这就是家电行业的“铁娘子”！

周厚健：

很多人评价海信集团，说正如他的名字一样厚道、稳健。他说：“海信文化的最大特点是各级干部员工不需要处理复杂的人际关系、不需要讨好领导、一切以工作为重，下级对领导最好的奖赏就是尽职尽责，领导对下级最好的奖赏就是公平公正。”

张瑞敏：

海尔为什么成功？海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，很多管理专家都在研究海尔的管理模式，其实，海尔成功的关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。海尔是中国企业中故事最多的企业。

张瑞敏说：“提出理念不算困难，让人认同一个新理念才是困难的。我常想‘圣经’为什么在西方深入人心？靠的是故事，一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很好的方式。”

《亮剑》：

李云龙说过一句话：“一支部队的传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”

李云龙不管带过的新一团还是独立团，不管他在不在，他的部队都是嗷嗷叫。

卓越的企业都有其独特的管理风格，而这种管理风格你是学不来的。

所以，我认为，一个企业里不可能会有两种管理风格的，更不存在每个部门都有自己的风格。

绩效考核是什么？

简单地说，就是怎样让员工把对的事做得又快又好。要发挥团队的力量，创造最大化的绩效，主管和员工必须要达成共识，制定可以量化的标准，什么是应该做的事。

彼得.德鲁克问过三句话：“什么是你最想做的？”，“什么是你必须做的？”，“你现在正在做什么？”他还说：“关键的事，一次就要做对！该做的事，一次就要做好！”

绩效考核要做到事前有目标有计划有标准、事中有检查有督促有沟通有改善、事后有考核、考核有奖惩，如果没有，就谈不上绩效考核。

如何做到公平公正？

全员参与，建立目标体系，公司总目标与部门分目标相呼应，要让大家知道目标、相信目标、承诺目标，“有本事你就大显身手！”，全体动员，激发创造力，员工就会主动为工作提出解决方案。

制订计划和标准，标准要量化，不能量化的工作就不能制定标准，不能量化的工作就不能考核。有人会问，有些工作是说不清楚的，那说不清楚的工作你要怎样去要求他？所以，凡是考核的必须要量化，要可以制成表格进行检查的。有了目标、计划和标准，就能够转换成检查表，对照检查项目进行督促、沟通、改善，所有的检查都与目标、承诺、奖金或处罚等直接挂钩，公开透明，公平公正。

绩效考核的最终目的就是要培养员工的超强执行力，把对的事情做得又快又好。

举个例子：外科医生为病人做腹部手术，实习护士负责供应手术器具，当外科医生准备缝合伤口时，实习护士大声喊停：“我准备了12块纱布，现在却只拿到11块！”医生说：“不，我已全部拿出来了！”护士坚持不让医生缝合伤口，医生最后笑着从口袋拿出第12块纱布说：“你能够坚持勇敢地做对的事，到哪里都一定会成功！”

如果我们每个人都能坚持勇敢地做对的事，还有什么做不好的呢？

部门人数差距较大不是问题，根据公司的实际情况，你准备怎么管理，怎么管就怎么考核，公司需要什么就考核什么，你怎么管理员工，就怎样考核员工，考核就是管理，管理就得考核。最重要的是，绩效考核必须由总经理亲自主导才会达到最佳效果！

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