企业HR对于跳槽员工的管理方法

员工跳槽的原因很多，但是在招聘的时候要了解其离职的最主要的原因，分析每位员工的情况，然后再做一些人力管理方面的工作。
对于企业来说，是否可以试着从以下几个方面着手：
      1、树立与核心人员共同发展的经营策略。
      员工来企业工作，就是为了有一个好的发展空间，有好的发展前景。企业对此要有清醒的认识，人力资源是企业的一种特殊资源，尤其是核心人员，不同于资金资源等物质资源。企业的发展是和员工一起谋求更大的发展的过程，模式创新、业务发展、向市场抢夺利润是企业和员工共同的利益，不能动不动就打员工薪酬的主意，没有更多的利润，空谈分配有什么用？内部争斗、成天只想着自己肥，那是猪的理想！到头来只能是让员工通过跳槽来调薪成为必然。所以一定要树立与员工共同发展的经营策略。
      2、建立符合人性的分配机制和制度。
      当然，这个话题就比较大了，限于篇幅，不能展开进行详述，仅提及几点：
        ①建立完整的薪酬体系制度，定期分析市场人力供需状况和薪酬水平，并定期根据企业经营状况进行调整。
      首先说符合人性。员工跟随企业，首先必须要能挣到钱，这是人性所在，也是员工在企业工作的基本需求。不提倡空谈奉献，因为这些是不符合人性要求的，俗话说的好：“仓廪实而知礼节”，一个温饱都成问题的员工，你跟他谈理想，他会跟你有共同语言吗？相反，员工为企业多做了事情，就要及时的进行物质奖励和精神表彰，让其他员工都知道为公司多做了事情公司是不会亏待他们的，这比任何一堂员工文化和素质提高课更有说服力。
      其次是定期作市场人力供需状况和薪酬水平调查，包括薪酬内部的审计，并根据企业的支付能力和薪酬策略进行调薪。除了平衡薪酬的不均衡情况外。企业能高薪从外面挖人才来，就要有提高原有核心员工薪酬水平的决心，而不是总是认为“外来的和尚会念经”，从而人为的造成很大的新老员工不平衡，这样相当于逼着老员工通过跳槽来实现涨工资的夙愿，或者只有当员工以离职相威胁时才考虑为员工调薪。
      另外，当外部薪酬水平很高时，企业不调薪，也相当于逼着员工跳槽，等核心员工跳的差不多了再调整，恐怕就是亡羊补牢，事情虽做对，但为时已晚，只能后悔人才白白流失。
      还有，主动调薪会比被动的调薪好万倍。对于实现内部的均衡，留住核心人员更加容易和有效。而不是个别员工申请时才调整，那样就会出现“会哭的孩子有奶吃”的不良后果。
        ②建立明确的绩效考核制度和PK机制。
      明确考核指标，让员工了解自己的收入跟什么有关，关注、关系这些重要的指标就能提高自己的收入。同时建立部门间的PK机制，重过程、适度奖惩，让员工了解市场竞争情况，激发员工你追我赶的主动性，员工的收入提高了，企业的利润也相应的增加了。
       ③对于核心员工建议建立合伙制。
      通过资金入股和各种股权方式，和核心员工形成分成的合伙机制，平衡核心员工的浮躁心态，绑定核心员工和核心资源，实现企业的长久稳定发展。
      现在有些企业的思路就很好，比如像万科的“小草计划”等，不但允许员工自主创业，同时对于好的自主创业项目进行资金和技术上的支持，对于较大创新项目鼓励并和员工共同去做，既能鼓励员工积极进行创新和创业，又能让企业及时的发现新的经营模式和商机，从而实现企业和个人的共赢。
      所以，在企业内部树立共同发展的经营策略，建立符合人性的分配机制和定期调整的制度，吸引并绑定核心员工和核心资源，是避免员工通过跳槽涨工资的内部解决之道。
二、对于HR的工作专业化和精细化也提出更高的要求。
      本来员工的频繁跳槽是员工和企业之间的一种行为状态，但是，随着当前人才争夺战的加剧，绝大多数的HR，在对于员工沟通跳槽涨工资的过程中也起到了推波助澜的作用。
其中不乏以下这么几种情况：
      1、低职高就：
      企业各部门要人的压力过大，HR一时难以招聘到合适的人才，于是为了完成招聘任务，选择了低职高就的做法，把只具备做主管技能的人推荐给用人部门做经理，于是对于应聘员工个人来说，本来是主管的技能，却可以马上拥有经理的发展平台，有这样的好机会，会有多少人不动心呢?于是就出现了跳槽升职的情况，于是大家都不亦乐乎。但是试用一段时间后，用人部门发现员工能力不能胜任部门经理岗位，只能进行降职降薪，但是员工一般不会同意，又会造成员工短期内再次跳槽。
      2、定薪错位：
      有些企业的HR在招聘定薪时，往往定薪错位。他们的想法是，凡是来应聘的，一定要给的工资比原来单位多，如果给的钱少了，应聘者是不会来公司上班的。于是往往根据应聘者提供的或者背调应聘者上一家单位的薪酬水平加上一定的比例（比如加20%）进行定薪。这充分说明这家公司对于应聘者的能力没有良好的评估体系，同时没有明确岗位任职资格标准，这对于没有薪酬体系的公司和实行谈判薪酬的岗位来说，是可以使用的。但是对于一个正规的公司来说，这种情况是不允许的。原因很容易想到：
      第一、应聘者原岗位与应聘岗位有时不匹配。例如：在笔者的实际工作中，发现招聘部门招聘的一名项目策划经理，在定薪时定的过高，基本相当于项目总经理的水平了。于是详细询问缘由，招聘人员的解释是，此人原来是其他的公司项目总经理，薪酬水平本身就很高，低于原来的工资人家就不来了。看看，这是什么理由，策划经理和项目总经理的工作职责能一样吗？承担的压力和需要的技能、素质能一样吗？最后建议还是按应聘岗位进行定薪，如能力很好，待有项目总经理空缺时，再进行晋升。
      第二、应聘者虽然和应聘岗位相同，但是由于企业的行业不同、支付能力及薪酬策略的不同，也会造成薪酬水平不同。例如：前几年，一个朋友，地产公司的一名会计主管，到一家服装连锁企业应聘会计主管，给出的薪酬较低，虽然去那里工作了，但是很是苦闷。后来在一起聊天时说起此事，我就告诉他，行业不同，企业的支付能力不同，企业的薪酬策略不同，都会造成薪酬水平有较大的差距，这很正常，他慢慢也就理解了。
      3、对于跳槽的偏见和背调工作不扎实
      作为企业HR也要正确看待跳槽，有些时候，员工是否频繁跳槽也不是由自己决定的。例如：本来员工选了一个看起来不错的公司上班，结果刚工作了三个月，公司就因资金链断裂，宣布破产了，员工也只能被动的接受，即使有些员工工作做得风生水起，同样是面临再次找工作。所以这时就需要企业HR睁大慧眼，背调就要充分，测评要科学了。
      其实，不管是低职高就、定薪错位还是认识的偏见，都是给企业HR提出了更高的要求，要求HR的工作标准更高，要求HR的工作更加精细。
对此，有两点建议给企业的HR：
      1、根据企业自身情况建立岗位胜任力模型和岗位用人标准，提高甄选能力。
      首先，对于HR来说，编写岗位说明书是个核心的基础工作。没有用人标准，选拔和甄选人才的标准从哪里来？所以，编写岗位说明书，建立起岗位胜任模型和岗位用人标准是必须的。
      其次，要提高甄选能力，除了传统的结构化或者半结构化面试外，还要增加必要的心理素质测评、笔试等环节。
      通过以上两点，能有效减少低职高就情况的发生，大大减少人员甄选的失误，有效防止个别没有能力的应聘者想通过跳槽调薪的情况发生。对于外部环境来说，可以说是避免通过跳槽涨工资，从自我做起。
      2、根据企业自身情况设计薪酬体系，定岗定薪灵活但不失原则。
      根据岗位价值的评估结果、企业支付能力和薪酬策略制定企业的薪酬体系，在招聘定薪过程中要灵活，但是不能有失原则。
      例如：公司制定的是15级5档的宽带薪酬，在招聘定薪过程中，如果有特别优秀的人才，按一般的薪酬不能留下此人，首先，可以按同级中较高档定薪，绝大部分是可以留住人才的，如果还是不行，那就要做个衡量了，如果对于此人势在必得，那就只能是谈判薪酬，走薪酬特区了。但是如果此人仅仅是一般优秀，那还是放弃为好，免得为了一个人，伤了同岗位的其他员工的心，也是很不划算的。
      但是，对于低定薪酬的情况也需要注意。例如：对于应聘某岗位的员工，通过背调或者本人提供原薪资凭证，发现应聘着原来的工作岗位薪酬水平比本公司的薪酬标准低一些。对于这种情况，一般的HR会出于节省成本考虑，适当提高一点薪酬，而没有按薪酬体系标准执行，这种情况在笔者工作中也比较常见。但是对于有明确薪酬体系及任职资格标准的公司，还是建议按标准执行，避免员工入职后因薪酬问题再次离职的情况发生。