没有好的过程就没有好的结果

作者 shengyan... 更新于：2015-12-04 13:47 15891

内容来自 2015-12-07 打卡话题

　　我们公司是做房地产营销策划的，目前有200人左右，公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式，由于考核的周期比较长，而且最终只以结果说话，对过程监督和辅导几乎没有，所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了，只等着收网见分晓。很多时候，我们的各级管理者又没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。
　　请教各位牛人，绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢？

展开

答：绩效考核目前已在很多的企业应用和实施，执行效果的好坏也是各有不同。但是既然是考核，不管是周考核、月考核还是季考核、甚至半年考核和年终考核等都要有个结果，而采取什么考核工具和考核方式也是为了促进绩效的改善，达到促进工作的作用。而不管是注重结果的营销人员还是注重过程的技术研发人员或者职能部门的人员，都要考结果来说话，而达成好的结果必须要有好的过程，没有好的过程的控制和管理，往往就会导致最终效果的偏颇。尤其对于考核周期较长的企业来讲，过程的把控和及时纠偏更有利于好的结果的达成，也就是绩效辅导要在平时下功夫，不能因为有考核就只等着“死后验尸”。

绩效考核首先根据考核对象不同，可以采取不同的考核周期和考核方式，而且考核指标以及考核标准的订定一定要规定在前，而且要经过考核双方的沟通确认和签字认可。有了考核的规则和要求，就要按照制定的考核内容和方式，做好过程中的管理和沟通。这里做好“沟通”和“记录”两个关键环节。

“ 沟通”包括事前沟通、事中沟通以及事后沟通。“记录”就是将过程中的一些关键数据和事件做好记录，便于在考核打分时有依有据，确保客观和公正。

事前沟通和记录：更多的还是在目标制定以及考核内容以及方式上的沟通。目标自上而下以及自下而上的循环往复中确定，既要照顾企业的发展要求，更要照顾到员工的现实承受能力，过大过小都不会起到应有的效果。经过考核双方的沟通确认，达成对于考核的一致意见。同时填写考核项目的列表，形成考核表。其中对于考核的业绩指标以及行为态度指标等做好明确的界定标准和依据，同时明确按照什么方式根据什么数据来进行奖励和扣罚，签字画押，避免后续的麻烦。

事中沟通和记录：管理者的很重要的工作就在于考核过程中的跟进和指导。考核什么怎么考核考核的结果怎么挂钩在前期都已明了，但是要达成和实现就得看过程管理的状况。我们说避免考核就是“打打分罚罚钱”的不正确认识，就得看考核期间的跟进指导了。一是对于能够量化的指标一定要周期性的进行统计和汇总，通过数据反映绩效达成的情况，哪里做得好了哪里没有做好，表扬和指导鞭策同行，不能只表扬不批评，更不能不表扬光批评，所谓“胡萝卜加大棒”的管理手段还是要经常使用的；二是对于难以量化的一些定性类指标，也要尽量通过行为事件和具体的表现反映出来，迟到早退、互帮互助等好的不好的行为举动要及时记录和表扬与批评。可以设定一些记录性的表格及时将发生的事件记录下来，奖罚并重而且要及时。

事后沟通和记录：考核结果出来后，要面对面进行沟通。一是对于上个考核周期的表现进行先表扬后鞭策，指出其应该继续发扬的和不要改进的地方，二是对于下个阶段的目标进行确定和改善之处的确定。制定绩效面谈表，对于沟通的谈话内容提前制表和考虑，有根有据开实施沟通和下个目标的确认。三是听取员工对于企业和部门在前期工作中的不足和需要改进以及提供的资源等方面的意见和建议，增进团队的互相了解和凝聚力。

大体的框架思路就是这样，很多具体实施的表格化的资料还要结合企业的实际去制定，但是，无论怎样，绩效考核更多的还是在实际工作中的跟踪指导和帮助，而不是简单地制定一些考核的内容最后打打分分出个子丑寅卯来。考核不是目的，考核只是手段和工具，如何运用好绩效考核这一工具，的确是HR从业人人员需要下功夫思考并践行的一项很重要的工作。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。