了解工具雷区，也许能给你不一样的选择。

作者玉龙天珠 2015-12-04 17:56 23816

内容来自 2015-12-09 打卡话题

　　我是一个非科班出身的HR，现在已经工作有2年了，关于绩效这块还是很模糊我们公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店，主要集中在东北三省，销售人员大概有600人左右，职员大概100人左右，月平均工资大概在2500-3500元左右。
　　以前，销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员一直都没有考核。现在公司要求全员参与，据我所知，考核工具有这几种360/KPI/MBO/BSC，不知道用哪个效果会比较好。
　　请问大家，根据我们公司的情况，选择哪种绩效考核工具比较合适？
　　温馨提示：针对上述HR的问题，建议选择其中一种工具讲清楚、讲明白即可。

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案例梳理：

1、我是一个非科班出身的HR，现在已经工作有2年了

2、公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店，人员主体为销售人员和职能人员；

3、销售人员大概有600人左右，职员大概100人左右，月平均工资大概在2500-3500元左右。

4、以前，销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员一直都没有考核。

5、现在公司要求全员参与。

问题:根据我们公司的情况，选择哪种绩效考核工具比较合适？

绩效考核，或者说是绩效管理，是现在多数企业企望能够挽救颓势的灵丹妙药，但我们能够从各种材料上看到失败的案例，绩效困境、绩效致死的现象屡见不鲜，而又同时我们能够从很多教科书中看到著名企业推行绩效管理的致力宏伟，作为一名HR从业者，每每看到总是激起自己在企业中推行绩效改革的决心和冲动。

从业近十年来，不说在什么公司里面推行过什么成功的绩效改革方案，使用了什么样的绩效工具，单从反面来说，我终止了两家公司绩效考核办法，并让其持续无考核状态，最长的长达两年。今天看到这样一个分享的话题，我觉得从介绍360/KPI/MBO/BSC这些工具的角度来说，我说的一定没有百度出来的好，但从自己的使用感受来说说这些个工具的不足，同时分享一下自己对绩效管理的认识还是可以的：

一、工具使用的各种雷区

1、360绩效考核

这是一款号称考核无死角的绩效工具，能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具，但事实上它的雷区明显而且容易辨别：

(1)逢人只说三分话，这句话我相信是个中国人都听说过，是至理名言，也是很多中国人信奉的原则，但360却偏偏与之相反，360绩效考核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围。作为被考核人的上级、下属、同级及客户，有多少人会因为360绩效考核的表格来实实在在地指出被考核人的表现或者打分，或做老好人，或利用抨击，只不正是崇尚中庸的我们经常会选择的吗？

(2)忽视企业发展状况，企业发展总是处于初创、成长、稳定、二次创业、转型等一个或多个阶段，什么阶段适合使用360绩效考核，还是都适用，往往也是不容易让人深入思考的问题，而我认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司，原因在于稳定，能够代表人员、架构上的长期沉淀，而此时的360绩效考核才更加有利于人的自我参考和更正；

(3)结果的错误使用：多数公司在考核绩效考核时，往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩，导致部门或个人进行针对性的评价和应用，有损于企业良好的氛围，我就曾经见过通过360考核辞退高层的现象，但事实上….而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升，凸显员工职业规划和绩效修正，不能将其等同于传统的打分考核；

总之，360绩效考核应用于稳定的、开放的企业，有利于营造员工自我修正和绩效改善的文化氛围，至于高成本投入，长期的绩效辅导当然必须考虑清楚。

2、KPI关键指标考核

它近似于行为考核法，但不同的是它信奉8/2法则，认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥，所以在人履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标进行考核就可以了，我本人也比较喜欢这种工具的，因为我相信人无完人，只要抓住人的部分行为和表现就足以能够让其成为组织内不可或缺的人才，但使用起来还是有一点困难的：

(1)KPI指标库简单建立，信息化时代的好处就是我们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位的KPI指标作参考，通过头脑风暴从一大堆指标中选择我们认为可行的指标，节省企业在建立KPI考核的前期投入。但不经风雨哪来彩虹？不经历企业战略目标的层层分解和量化，岗位KPI建立只会成为少部分人的“真知灼见”；

(2)为了量化指标而量化，在实践中，过分依赖指标量化，认为所有的指标都是可量化的，但同时对量化的度缺乏把握和适中，对后续的人为因素缺乏思考，整体考核缺乏弹性，容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象，比如在销售人员的指标中关于业务回款上，严格缺乏弹性的数字，不能够包容如银行转账周期，相关人操作失误等客观问题，造成对销售人员的非弹性考核，我认为就是一种需要考虑的角度。

(3)盲目遵循指标导向，KPI指标建立并选择好之后，需要将指标间的钩稽关系进行延伸思考，以避免执行过程中员工为了遵循指标而执行指标，忽略其他软性要求。因为KPI关注员工20%的关键指标和行为，虽然理论上可以产生80%的绩效，但工作事故的产生往往来源于细节。

当然虽说KPI也有些应用上的困难需要突破，但与360相比，不管是导入培训还是整体成本投入，我觉得都是比较简单易行的，但还是强调一点，KPI不是适用于所有岗位的，特别是一些处于协调、中转的，相对不产生直接工作结果的岗位。

3、MBO目标管理

通过梳理企业目标建立可行的具体方案，并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作，在工作中，经常使用在业务部门负责人的考核中，应该说还是简单有效的，但如果说用于全员的考核，我想其雷区和盲点将会被无限放大，慎之。

(1)目标短视，MBO一般来说以年度为单位进行指标建立，如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话，容易导致被考核人的短期行为。曾遭遇业务人员一味追求工程业务合同值的目标，而忽视公司内部实际的工程消化能力，造成公司合同违约责任却无法追究的问题；

(2)软性指标的忽视，在实际操作过程中，软性指标，特别是在管理、文化和氛围等方面的指标，因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视，短期可能不产生问题，但长期之后问题往往更加负责和难以处理；

(3)周期尾端的暴涨或停止，在目标设定和实现上，MBO一直是基于博弈过程中，考核周期尾端，因目标的达成或不达成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滞，或部分指标暴涨，究其原因，一方面肯定有行为短视的考虑，但更多的是指标规则的设定存在钻空的空间存在。

4、BSC平衡记分卡

应该说，本人在BSC的使用上还算比较多，曾将BSC用于公司战略分解，也用于过部门职责的象限定位，当然也用过岗位绩效考核，我认为其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的，用起来也更加的顺手，但其也有一些不可避免的困难点：

(1)细化到岗位而非个人，BSC对战略目标的层层分解和细化，最终能够到达以岗位为核心的指标建立，但公司内同岗位的人员不是仅仅一个，BSC可以到岗位，但却无法兼顾的个人的个性和素质，往往指标上体现出“平均化”的态势；

(2)知识体系要求庞大，因为BSC涉及到公司经营的方方面面，而建立BSC的参与者，特别是高层管理者，专业深度很好，但往往思考上从所在岗位和部门出发，对战略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果，需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导。本人能够使用也是基于自己在一个行业从业近十年，并一直有幸参与战略层面的决策；

但总的来说，我觉得BSC的核心理念完全可以被广泛使用在各个方面，有利于思路凝结的完整性和全局性把握。

其实，分析了这么多，还是在工具本身进行分享和分析，但我想说的是，其实工具仅是手段，它可以被用于绩效考核，也能作为其他用途，所以说如果一味强调工具，就会本末倒置，最后分享一句话，我觉得最能够体现我对绩效管理的认识，“万物一理，大道相通；抓住本质，大道至简”，做绩效管理还是从你想做的目的进行分析，什么样的目的，觉得什么样的导向，什么样的导向，决定什么样的问题出现，请注意是问题而非结果，我觉得可以预测问题的出现，才能预则立。

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