绩效：无绝对公平，求相对公平和激励引导

作者流音桥更新于：2015-12-05 14:46 24013

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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一、问题

1、绩效评定中勾引管理者风格不同造成分数过高或过低。

2、HR部门如何进行不同口径评价平衡？如何做到不同规模部门的平衡？进而进行评优？

二、分析&建议

绩效和薪酬，虽然我们一直在追求精益求精，追求完美。但平心而论，众口难调的东西，更何况HR还要面对老板施加的一些压力，要做到绝对公平基本上是不可能的，但是我们可以通过自己的努力，实现相对的公平，并且尽量实现绩效的激励和引导作用。

1、数据结果上的平衡手段

虽然我们做不到绝对的公平，但是通过一些数据工具实现相对的公平还是可以的。虽然部门尺度不同、规模不同，但是我们还是可以通过一些工具和措施来人为调整。只是，一旦要进行人为的加工，对于调整实施者需要承担的压力就非同一般了，不仅要做到合理客观，还要应对各个方面的质疑和压力，在没有较大把握或者说有力支持和强势地位的情况下，都不宜轻易尝试。

具体的平衡方法，在之前三茅的一期打卡中有类似的话题，我这里就给个链接，不重新打字或者整段复制了：

【平衡部门间绩效考核差异方法探讨】

https://www.hrloo.com/lrz/13587496.html

里面的平衡方法其实也各有利弊，大家可以借鉴其中的一些思路，在力所能及的范围内进行一些管理手段的改善。

2、评优流程改进——化整为零，多方评定

那么既然无法绝对公平，有些平衡手段又无法轻易实施，那么我们只能考虑在评优流程和办法上作考虑。

我们可以借鉴上面平衡方法中的2个思路—— “部门分块平衡法”和“权重组合法”来优化评优流程。

虽然说，不同部门之间口径有差异，但是，我相信在部门内员工的优劣排名评定是可以采信的。（数学上我们可以用“离散度”来理解）

那么，我们就可以用先推荐后评估的方法来实现。即：

（1）候选人推荐

先根据不同部门按照人员规模比例推荐候选人。假设公司总体500人，年底评优10人。我们可以从20名候选人中选出10名（候选人占公司总人数4%）。那么部门可以按比例推荐候选人，最少推荐1人。100人的部门可以推荐4人，10人的部门可以推荐1人，如果部门人数太少，可以联合几个小部门作为一个联合体推荐。

（2）候选人审核

然后，各个部门推荐的候选人，HR部门要审查他们的年度绩效考评结果。当不同部门分数因口径问题无法直接比较的时候，我们可以考虑采用其在部门内的绩效排名作为依据。例如：候选人在部门内的绩效排名应当在前10%，而且理论上排名越前，越优先推荐。（小部门的话可以由部门及联合体提出推荐候选人的绩效考评意见）。

（3）候选人评定

评定方法可以有很多种，民主匿名投票、高层领导评定等等。几种方法都用的话，可以设置不同权重组合运用。譬如：5：3：2，即：绩效评价50%，高层领导评定30%，民主投票20%。

（4）评优公示

为彰显民主，评定结果可以在公司内进行公示。公示无异议则结果确定；若公示中有问题，那么可以成立专门调查小组（也可以之前就成立临时评优委员会）进行处理。

（5）评优表彰

一切都OK了，那么公司可以开个简单的表彰大会，或者是通过公告、邮件等形式进行表彰，奖杯奖牌奖状奖品神马的，公司看情况量力而行。表彰的目的是起到激励作用，一方面有些员工多少是有荣誉感的，另一方面也是告诉员工，你们表现好不好，公司还是关注并且有所表示的。

当然，一般来说评优是年度的，所以这套流程并不算太过复杂。但是若要进行季度甚至月度的评优，则不用全部套用，那太麻烦了，时效性也允许。但是，我们至少可以化整为零，将评优名额分散到部门，再由部门进行二次分配。

3、结果导向，实现激励与引导的目标，注重持续和继承性

不管评优结果如何，方法如何，我们的目的很简单，给辛苦了一个周期（年/季/月）的员工一个交代，告诉员工公司并非吃大锅饭的。所以，实现绩效结果的激励和引导作用才是我们的目的，而不是为了评优而评优。

所以，在评优过程中，我们只要抓住2个重点即可：（1）评优和嘉奖，我们着重针对的是公司希望大家都学习的榜样和事件，借此引导大家都朝着这个方向努力；（2）流程和办法有好有差，但是只要它是透明的、统一的，那么对于员工来说公平和公正至少是可以保证的（合理与不合理那是另外一回事）。

同时，一旦评优的总体思路确定了，那么也不建议经常调整，要注意持续性和继承性。一些细节上的微调是改进，但是不可以今年一个样，明年大变样。因为经常变的坏处在于：一方面员工摸不着方向，会觉得你们是不是在算计什么；另一方面，结果的引导激励作用也会被弱化（今年奖这个，大家都按这个去努力，明年又不是了，那他们就没方向了）。除非这个办法已经跟不上需求，必须进行改革，那也是得谨慎操作，并且要有一段时间的冻结期。

三、总结

1、绩效不是说能够一碗水端平的，我们所能做的是力所能及范围内的平衡，平衡到什么程度，体现HR的功力。

2、评优要以绩效作为依据没错，但绩效结果不好用的时候，我们可以在流程上进行改善，调整使用、变相使用好绩效结果。

3、最后，还是要注重激励和引导的目标。只要达到了这个目的，那么即便是评优流程上有些瑕疵，至少我们的目标达到了。不要为了过于追求平衡，投入过多的精力，而忽略了其他工作。大家都有很多工作的，精力有限，没有说哪个企业有“评优专员”这个职位的吧？

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