一、案例情况 1、公司是做房地产营销策划,目前有200人左右。 2、绩效考核采用季度考核方式,大部分人员不能达到考核目标。 3、主人公认为绩效不好的原因如下: 1)认为绩效考核由于考核周期长; 2)过程无监督和辅导; 3)我们的各级管理者没有进行层层辅导,下属很多工作没有好好执行,有时是能力达不到的问题。 二、对案例的判断 主人公的原因分析,找得比较准。但是,要想把绩效考核这件工作做到实处。从案例提供资料来看,以上三点还不足以说明问题。我认为,绩效考核方案本身、绩效考核结果都需要重新做个全面的评估。 三、重新审视绩效考核方案 1、看目前绩效考核结果。一是每个部门或人员,指标完成达标率。每个指标、综合任务分别完成的达标率是多少?相差最多的是哪些指标? 2、个人绩效考核指标,是如何制订的,依据是什么? 3、除个人绩效考核方案外,贵公司有部门绩效考核方案么? 四、把好绩效考核方案的制订关 1、重新审核原绩效方案的制订依据。大多数都不能完成,那就充分说明是绩效方案的设计思路出了系统问题。 2、建立多层次绩效考核体系。如果只有人员考核指标,说明绩效考核没能有层层落实的机制。应该在人员考核的基础上,必须要配套有部门绩效考核方案,部门绩效考核得分与部门领导班子成员的绩效工资、奖金挂钩。就象案例中所讲,“管理者没有进行层层辅导,下属的很多工作没有好好执行,有时不是员工不想做好这些工作,可能是他能力达不到”。从这句表述中,我们可以看到两件事情。要想依靠领导自觉自发、高频次地对下属进行自觉辅导是不可能的;二是我们有时候就不想去区分,一名员工到底是能力不行还是态度不愿意去做一件工作,对下属的管理工作比较粗放。 所以必须通过机制推动各级管理者对下属的层层辅导。就要求必须建立部门考核方案,考核指标与部门领导的收益挂钩。而部门各考核指标的完成有赖于员工各项指标的完成,这样通过考核体系形成了有机联系。各级管理者会在针对部门考核指标完成的过程中,时刻关注与辅导下属员工完成个人业绩考核指标。 这样我们就建立起以公司年度经营目标为指导,以部门绩效考核为主体,以个人绩效考核为基石,建立公司、部门及班组或个人相结合的立体有层次的绩效考核体系。 3、建立绩效考核与薪酬、奖金、激励手段相结合的考核指标落实体系。让绩效考核从两张皮真正成为指导部门、员工个人业绩导向的指挥棒。 4、绩效考核的阶段考核节点的划分。每个节点考核结果对季度结果的影响。每个节点考核结果与薪酬等如何挂钩。 五、如何做绩效辅导,提升绩效目标达成率 1、培训宣传。将公司的部门、个人绩效方案进行宣传,绩效考核方案设计思路、指标选择依据、考核结果如何与薪酬待遇等挂钩、绩效考核如何实施,阶段考核节点与季度考核结果挂钩。 2、全面普及考核方案。下发正式考核方案至每个部门、个人。让部门领导与个人全面掌握自己的工作业绩要求; 3、制订绩效考核计划。比如领导班子成员的部门考核,以月为单位进行考核;个人根据业务情况可以选择周或月进行考核。 4、建立绩效考核后面谈机制。绩效考核以表格形式,将考核目标、月度指标完成情况、累计任务完成率、存在原因、改进措施、上次改进措施实施情况等栏,与部门领导交谈后,让部门领导以PPT形式将,将以上情况做出分析,通过联合会议进行。一次个人辅导,一个联合辅导。及时找出症结,及时消化困难,避免到季度考核时无法挽回的困境。 这样就可以形成,人力资源或相关职能管理部门,对相关部门领导进行绩效面谈与辅导,部门领导对班组及成员进行辅导,班组长对具体成员进行辅导,层层分解、各司其职,绩效问题的难点得以各各击破。 5、建立月度考核与薪酬体系挂钩机制。月度考核与部门业绩挂钩,部门业绩完成得好与不好,奖惩部门领导班子成员(要想更有效,奖励时全部门人员奖励、处罚时以部门领导为主)。季度考核与个人绩效挂钩,与个人薪酬、奖金等挂钩。激励部门领导,加强对员工下属的培训开发、绩效辅导。 6、建立绩效考核档案辅助做好精神激励工作。所有员工、领导的选优、外派培训、晋升等,与个人月度考核、部门月度考核挂钩。一年12个月,9-10月度优秀者即为年度优秀。比如,我们单位就有一项,评职称时,前5个年度内,必须有两次优秀者方可具备基础条件。 绩效考核是个最考验战略、战术的课题,非常有挑战性和趣味性,做得好,HR工作有成就感,领导班子成员、员工都得到激励与成长。
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