绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用四个环节，教科书上的绩效辅导出现在绩效考核环节。大多数企业在实施绩效管理时，往往是重考核、轻管理，绩效辅导就更不用提了。虽然绩效辅导只是其中一个环节中的一个步骤，但是我认为绩效管理其实是一个PDCA过程（如下图），绩效辅导贯穿始终并起着举足轻重的作用，我认为成功的绩效辅导应从以下三方面做起：
一、未雨绸缪胜于亡羊补牢：未雨绸缪注重的是事前预防，亡羊补牢强调的是事后补救。其实它们都体现了“时机”，选择的时机不同，导致的结果也是大相径庭。时机的选择很重要，绩效辅导不能等到绩效考核时才介入，而要贯穿绩效管理的四个环节。
二、绩效辅导讲方法： 绩效辅导通俗的讲就是培训，教练式的培训方法是我比较推崇的。培训效果分四个层次：第一层次：比葫芦画瓢。上级对下级进行辅导时，对于简单的事可以一说了事，对于比较复杂的事情辅导的程序是：“示范给下属做一次”、“手把手做一次”、“观摩下属做一次”。第二层次：融会贯通。通过上级对下级的辅导，下级基本掌握了解决问题方法。此时上级应和下级做进一步沟通，互相分享心得，使下级明白采用该种解决方法的原因。第三层次：举一反三。通过前期的帮带和心得分享，培养员工自我学习、分析问题的能力，从而提升下级解决问题的能力。第四层次：创新。通过下级的实践、总结以及上级的示范、分享，鼓励下属敢于打破常规进行创新。
三、细节定成败。绩效辅导的过程是培训的过程，也是沟通的过程，在绩效辅导过程中要注意以下细节：1、绩效辅导时要注意对象，不同的对象要采用不同的方法；例如：对于性格内向的人，沟通要委婉；对于性格外向的人，沟通要直接；对于工作经验丰富的人，要敢于放权；对于职场新人，辅导要内心、跟踪要及时。 2、绩效辅导过程中要就事论事，不能人身攻击。3、绩效辅导过程中要言传身教、一身作则。不能说一套做一套，更不能抱着“教会徒弟，饿死师傅”的思想。4、绩效辅导过程中要鼓励下属敢于尝试，帮助下属克服害怕犯错的思想。
通过双方确认签字后，绩效督导者在绩效实施者绩效目标实施阶段内，根据绩效实施者的需求和实际工作需要，对绩效实施者进行工作指导和协调相关资源的过程。具体指示指绩效实施者对完成工作所需知识及能力较缺乏，绩效督导者需要给予较具体指示型的指导，帮助绩效实施者把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪其完成情况；方向引导指在完成工作的过程中，绩效实施者遇到困难或问题的情形下，绩效督导者需要给予方向性的指引；鼓励促进指绩效实施者对完成工作具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成，绩效督导者应该给予鼓励和继续改进的建议；
具体步骤如下：1.一把手工程的沟通。 很多时候，绩效是一把手工程，所以我们在推行绩效的时候，发现了问题，向本系统上级反应后，需要去推动其他中心的一把手去促进此事。那么这个阶段包括了本系统最高领导与跨中心最高领导的沟通与协调，只有上层达成相关共识，接下来的培训也好，HR开展一对一或者一对多沟通也罢，都是能够比较顺利的开展的。2. 全员绩效辅导培训。工欲善事必先利器，所以对于基础的概念也好，辅导的流程也罢都是需要通过专业HR的培训或者指导进行的，因为公司以前并没有开展此项工作 ，所以事前的培训很重要，因为其是能够帮助有效开展绩效辅导的前提之一。3.一对一试点。有时候，不是培训完，就开展绩效辅导工作了，话虽如此，如果你在大型集团公司，那么你会发现，你很多时候，并不能组织到全员培训，所以，这个时候为了降低工作难度，并推动工作的开展，我们经常采用的方法是小中心试点，或者树立标杆部门的路子。这个时候不仅是开展一个点，而是收集会发生的问题、情况，为接下来全推做好准备与引导。4.计划管理的开展。 很多时候不管做不做计划管理，部门管理人员都认为一样的性质，因为他们觉得好多文档作业需要处理，但是并不是提升“业绩”，所以这个时候，对于如何有效开展计划管理的作用及公关就显得很重要了。对于一些岗位或者部门，可能不大适合做计划管理，我就遇到一个品牌赛事公关部门，他们正常是年为单位的总结，而像房地产营销策划也是会遇到这样的情况，季度总结，平时不知道或者是被动性的工作。所以这个时候，并不能有效开展计划管理。那么这个时候呢，我们不仅仅是关注结果了，而是更加关注对于结果的改善。 做没做绩效辅导，有时候并不是HR一观点的问题，比如说以前没有做，可是部门工作有进行跟踪与指导，不过很多时候并没有上升到绩效辅导或者专门进行一定的总结与改善。比如工作中的电话或者口头沟通，安排等等，其实都可以理解为绩效辅导的一个过程。所以我们在开展这个问题之前，需要先了解这些部门的业务，做一个HRBP角色，而非专业单模块HR角色。
绩效考核方案本身、绩效考核结果都需要重新做个全面的评估。重新审视绩效考核方案：1、看目前绩效考核结果。一是每个部门或人员，指标完成达标率。每个指标、综合任务分别完成的达标率是多少？相差最多的是哪些指标？2、个人绩效考核指标，是如何制订的，依据是什么？3、除个人绩效考核方案外，贵公司有部门绩效考核方案么？把好绩效考核方案的制订关：1、重新审核原绩效方案的制订依据。大多数都不能完成，那就充分说明是绩效方案的设计思路出了系统问题。2、建立多层次绩效考核体系。如果只有人员考核指标，说明绩效考核没能有层层落实的机制。应该在人员考核的基础上，必须要配套有部门绩效考核方案，部门绩效考核得分与部门领导班子成员的绩效工资、奖金挂钩。就象案例中所讲，“管理者没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时不是员工不想做好这些工作，可能是他能力达不到”。从这句表述中，我们可以看到两件事情。要想依靠领导自觉自发、高频次地对下属进行自觉辅导是不可能的；二是我们有时候就不想去区分，一名员工到底是能力不行还是态度不愿意去做一件工作，对下属的管理工作比较粗放。所以必须通过机制推动各级管理者对下属的层层辅导。就要求必须建立部门考核方案，考核指标与部门领导的收益挂钩。而部门各考核指标的完成有赖于员工各项指标的完成，这样通过考核体系形成了有机联系。各级管理者会在针对部门考核指标完成的过程中，时刻关注与辅导下属员工完成个人业绩考核指标。这样我们就建立起以公司年度经营目标为指导，以部门绩效考核为主体，以个人绩效考核为基石，建立公司、部门及班组或个人相结合的立体有层次的绩效考核体系。3、建立绩效考核与薪酬、奖金、激励手段相结合的考核指标落实体系。让绩效考核从两张皮真正成为指导部门、员工个人业绩导向的指挥棒。4、绩效考核的阶段考核节点的划分。每个节点考核结果对季度结果的影响。每个节点考核结果与薪酬等如何挂钩。
如何做绩效辅导，提升绩效目标达成率：1、培训宣传。将公司的部门、个人绩效方案进行宣传，绩效考核方案设计思路、指标选择依据、考核结果如何与薪酬待遇等挂钩、绩效考核如何实施，阶段考核节点与季度考核结果挂钩。2、全面普及考核方案。下发正式考核方案至每个部门、个人。让部门领导与个人全面掌握自己的工作业绩要求；3、制订绩效考核计划。比如领导班子成员的部门考核，以月为单位进行考核；个人根据业务情况可以选择周或月进行考核。4、建立绩效考核后面谈机制。绩效考核以表格形式，将考核目标、月度指标完成情况、累计任务完成率、存在原因、改进措施、上次改进措施实施情况等栏，与部门领导交谈后，让部门领导以PPT形式将，将以上情况做出分析，通过联合会议进行。一次个人辅导，一个联合辅导。及时找出症结，及时消化困难，避免到季度考核时无法挽回的困境。 这样就可以形成，人力资源或相关职能管理部门，对相关部门领导进行绩效面谈与辅导，部门领导对班组及成员进行辅导，班组长对具体成员进行辅导，层层分解、各司其职，绩效问题的难点得以各各击破。 5、建立月度考核与薪酬体系挂钩机制。月度考核与部门业绩挂钩，部门业绩完成得好与不好，奖惩部门领导班子成员（要想更有效，奖励时全部门人员奖励、处罚时以部门领导为主）。季度考核与个人绩效挂钩，与个人薪酬、奖金等挂钩。激励部门领导，加强对员工下属的培训开发、绩效辅导。6、建立绩效考核档案辅助做好精神激励工作。所有员工、领导的选优、外派培训、晋升等，与个人月度考核、部门月度考核挂钩。一年12个月，9-10月度优秀者即为年度优秀。比如，我们单位就有一项，评职称时，前５个年度内，必须有两次优秀者方可具备基础条件。
总结语： 绩效辅导的过程就是带徒弟的过程，辅导过程中要抓住时机，关注细节，进行科学培训，就一定能做好绩效辅导。绩效考核是个最考验战略、战术的课题，非常有挑战性和趣味性，做得好，HR工作有成就感，领导班子成员、员工都得到激励与成长。
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