转眼年终即到,人力资源部都在忙着做考核,总结,做2016年的人力资源规划和预算;当然,对公司的人力资源状况进行梳理,确定关键人才梯队,并制定相应的培养计划,成为企业在实现来年战略的关键。
首先对公司现有岗位人员进行梳理,目前人岗匹配情况怎样?现有的人员稳定性如何?影响员工稳定性的因素有哪些?员工现岗位绩效如何?核心骨干是谁?谁可以进入人才梯队?人才梳理与培养是与全员培训相配合的,很多公司采用人才分级分类培养,对于经营人员、中层骨干人员、一线技能人员的侧重不同层面的培训,关键岗位人才梳理与培养项目的开展一般有以下几个步骤:
首先根据公司发展战略和业务流程,重点环节和核心竞争力环节的关键岗位梳理出来,分析人员状况。在做盘点的过程中,一般情况下,素质模型是通过360度评估的方式,盘出现有管理者的能力现状;任职资格体系,可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式,因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度,更重要的是,找出能力差异,同时寻找有效的提升方案。
其次建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗等方式,引入科学的定性定量的人才测评手段,把优秀人才选聘到合适的岗位上,量才使用、人尽其才。做到人才使用和人才培养的统一,以合理使用来加快培养,以进一步培养来促进使用,人员稳定性的盘点,旨在了解员工的保留度。在公司中,要提前洞察员工的离职倾向,将这些问题浮出水面,了解造成员工离职的真正原因,不仅要盘点员工的稳定性,还要盘点影响员工稳定性的因素,以及这些因素是否为可解决的,如果不可解决,那我们就要考虑人员的替换与补充,这样才能做到有备无患。
第三,盘点关键员工的绩效状况,盘点员工绩效的好坏,其目的不仅是淘汰或者发奖金,而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题?个性问题?经验问题?态度问题?明确了问题所在,进而有的放矢地调整策略。比如,如果是能力问题,看看是否可以让员工参加培训予以改善;如果是经验问题,是否可以通过师带徒予以提升;如果是个性问题,是否现岗位不适合该员工可予以调岗;如果是态度问题,是不是可以做心理辅导等。不仅如此,绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。
第四,确定关键员工未来发展方向,关键员工能否与组织一起发展,取决于员工是否在组织中有发展空间,以及组织是否让关键员工清晰明了他的发展方向及路径,同时清楚自己的优劣势,从而予以改善及提升。为哪些关键员工在组织中是有发展机会的,是被重视的,而盘点可以解决这些问题。
当今乃至将来,企业的竞争就是人才的竞争,“栽好梧桐树,自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”,企业领导就是“伯乐”,“千里马”受到“伯乐”慧眼相识,必将深感知遇,从而倍加努力,驰骋万里,奋勇向前。