说到绩效管理，根据企业及业务部同环境和分工，有团队绩效、个体绩效以及不同加权，公司目标需要层层分解，分解到每个员工个体，绩效考核的反馈应用中，关于激励额度的兑现，也对应有层层分配，这就是权责对等奖惩并举的平衡，今天老师们有很多的精彩分享，我在此接着学习，接着做学习笔记：
1、要关注过程， 大家应当听过一些领导这样讲“不管你用什么方法，我不管过程，只看结果”，也就是说，将工作任务分派给下属后，领导就不管了，只等时间一到，就催要结果，而且还要漂亮的结果，如果结果不理想，就责怪下属不力，或处罚或批评，甚者在大领导面前对下属进行抵毁，逼其离职，用不断更换下属的方式来体现自己的管理才能，转换大领导的视线，让大领导不容易察觉自己存在的问题。 当然，这样的上司也会严格要求下属不得越级汇报，否则给予严肃处理，总之，会通过自己或放的眼线来进行监控，以巩固自己的位置。 显然，这样的领导是难以让下属服气的，更不可能提高下属绩效。这需要各级领导特别是公司主要负责人，要发现下级领导这些不正常现象，或者安排HR部门去发现和纠正，这是思想和态度问题，如果上司不能帮助下属解决一些问题，就不需要这样的上司。所以，领导必须关注下属工作过程，随时帮助下属，这样才能保证下属绩效。
2、看下属细节，如果下属工作中存在难题，一定会从许多方面看得出来的：比如：开会阐述事情进展不流利、眼露难色、迟迟不来汇报工作进展、同事或其他部门人员间接反映。外向型的下属也许会有事必报，容易对症下药，内向型的则需要上司多关心、引导。
不管是工作的哪方面问题，一定要与下属共同找出问题存在的原因，然后引导他想办法，讨论多个办法的优缺点，确定相对更合理并立即实施的，并要求下属遇到变化一定要及时汇报，否则容易导致方向偏离目标越来越远，因为工作要求的目标、时间等可能随时会变化。
3、执行PDCA， 对下属各项工作的监控较好的方法就是PDCA，不少领导只做了P，后面的三项都未切实做到位，特别是C，没有PDC，下属的绩效不可能到位，更不可能提高。好好学习下这个戴明环蕴含的简单而深刻的含义吧。
4、不断的培训， 培训的形式非常多，正式的培训、会议、谈话等都可以起到培训的作用，上司对下属的培训是其应尽的职责，大领导和HR部门要不断检查公司和部门安排培训没有，安排的培训是不是都落实到位了，要定期进行员工满意度调查。
占着管理人员的岗位而不履行岗位职责，既是对下属的不负责任，也是拿着薪水不脸红的无耻。对于这样的管理人员，公司领导和HR部门要随时抽查，及时发现和纠正，对屡教不改者坚决按严重违纪处理，否则，公司资源就是浪费，公司会被无情的市场所淘汰。
5、本案例所述管理需要加强PDCA循环的C环节，对应绩效辅导工作主要有以下两方面：
一是持续不断的沟通
沟通主要分为正式沟通和非正式沟通；
正式的沟通主要有：1）书面报告：可通过日总结、周计划总结和月计划总结，了解下属的工作状态，并适时给予指导；2）例会：通过例会的方式，给员工提供了一个与直接主观面对面沟通的机会，弥补了书面沟通的缺陷；3）一对一面谈：可根据具体情况，因材施教，与员工进行深入讨论，有利于解决具体问题；
非正式的沟通主要有：1）工作之中经常性肯定、鼓励、指导；2）工作之余的各种交流活动；
二是 绩效信息的收集和分析
1）通过员工的各项工作报告和总结，来收集绩效目标的达成情况；
2）通过观察法、工作记录法以及他人的反馈，来发现和证明员工绩效突出或低下的具体证据；
3）通过调查法，找到对问题原因有帮助的数据；
4）数据收集和记录绝不是给员工记黑账，更不是为了秋后算帐，而是管理者要在进行这些记录的同时，及时指出员工的不足，并帮助员工及时改正。
如案例所说，各级管理者没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。相反，很多管理者也不是不想辅导，而是不懂得辅导的技巧，所有HR部门有必要组织相关的培训，对管理人员的绩效辅导技巧进行培训，提高管理人员的辅导技巧，以帮助员工提高绩效。
学习成长，天天快乐！！！
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