一、问题 1、房地产营销策划企业，规模200人左右，采用季度绩效考核形式。 2、考核周期较长，以结果说话，过程的监督和辅导几乎没有。 3、大部分人员不能达到考核目标，下属执行过程中缺乏辅导。 二、分析&建议 从人事管理到人力资源管理，理论上来说我们先要弄清楚绩效管理与绩效考评的区别。这个相信很多人都知道，我也就不需要赘述。那么，很多人就要有疑问了，绩效管理注重过程监控，那么怎么去做到、去推进？是不是要请专业的咨询公司来搭建所谓的绩效体系？直线部门很忙，难道是HR部门一直去盯吗？非也。在绩效管理过程中，结合我个人的实践经验，绩效管理我们如果能抓住以下几个重点，那么至少可以保证在一定程度上绩效对企业能够产生良性作用： 1、绩效体系架设时的思考重点 （1）团队绩效与个人绩效 案例中提到，管理者没有进行层层辅导，下属执行时出现各种问题。的确很多管理者都是从业务骨干提升而来，那么从业务骨干到管理者，本质区别是什么？那就是从单个精英到团队精英的转变，从“我干好了就是好”到“我跟兄弟们都好了才是好”的转变。做不到这一点，管理者就不能说是合格的。 那么问题来了，从骨干到管理者，所有的人都是天生的将军吗？非也。所以，企业为什么要配套培训？如果培训只是短期强化，那么绩效的手段则是起到长期督促的作用。也就是说，对于管理者，应当在其绩效考评环节中绑定团队的绩效，而不但限于个人业绩，这样才能督促其带领团队共进退。因此，绩效考评不仅是对员工行为的测量工具，更应当在宏观层面起到引导作用。这是很多企业的绩效只能成为绩效考核而不能称为绩效管理的根本原因。 所以，针对案例中的情况，公司如果各级管理者没有对下属进行辅导，那么在绩效考评体系设计时，可以适当考虑增加团队指标或者一定权重捆绑下属绩效的方法。——当然，如果你只是一名绩效专员，那么这个念头你暂且放在心里，因为你说了不算，找合适的机会作为建议提出吧。 （2）直线部门是参与者，需要参与培训 同时，绩效管理不是HR部门单方面的操作，而是要依靠直线部门共同行使的工作。所以，除了在绩效方案设计时要充分考虑直线部门的意见，在贯彻实施的时候也要让直线经理充分理解并且参与其中。通过前面第（1）点的方法，加上一定的宣贯，让直线经理等管理者充分意识到自己的责任以及对自己的影响，从根本上让其懂绩效、做绩效。同时，作为HR部门不仅要制定好总体框架，必要时也要安排相应的培训（譬如：绩效体系实施方面的解析培训、非人力资源专业的人力资源管理课程等等）。 2、绩效结果如何应用？ “最终只以结果说话”、“只等着收网见分晓”……既然结果已经产生，且发现了问题，那么，我们的绩效结果如何应用呢？很多人都会说，我们绩效结果应用了啊，喏，与工资挂钩，好的多发点。这的确是最直接的应用，但也只是一种被动激励甚至有时可能是一种负激励而已。 既然绩效结果出来了，好的如何加勉、推广，差的如何改进、有何措施，发现的问题如何解决、改善等等，这些都是针对绩效考核结果的应用。 针对案例中的情形，针对绩效考核成绩较差的，我们是否要分析产生这样结果的原因？是否要让他们制定绩效改善计划？特别是从进度上落后较多的，是否我们需要额外增加月度跟进的环节，以便及时发现和解决问题？员工在执行中缺乏辅导而导致的绩效问题，是否要反馈其直线领导以采取培训措施？……虽然我们常说绩效与薪酬是双生关系，但其实绩效结果的应用可以有很多，关联度越好，绩效管理的效果也就越显著。 3、HR部门可以不定期跟踪 正如前面一部分所说，对于前一考核周期结果不理想的，HR部门可以作为绩效指导方和监督方，通过不定期跟踪等方式加强对该部门的绩效重视程度。虽说绩效考核周期是季度，但谁又规定不能进行月度的跟踪呢？适当敲敲警钟总是可以的吧。通过绩效沟通等方式，将问题进行梳理，并通过不同的责任方进行改善。如：绩效指标过高的，应当召集相关部门重新核定和调整指标；缺少专业知识的，应当安排相应的技能培训；能力不足培训也不能解决的，是否需要考虑替换等等。 在这里插一点：绩效管理中的SMART原则大家都知道吧？不知道的好好补补课，这都不知道谈何绩效？很多绩效考核的问题甚至都是在SMART原则上出了差池。 4、绩效体系本身的评估与改进 绩效体系的建设不是一蹴而就的事情，绩效考核的设计也不是说一定可以一次成型十分完美的。绩效管理过程中，也许体系本身也是会存在这样或者那样的问题。产生这些问题的根源包括：HR部门对业务不十分熟悉；直线部门对绩效理解有偏差；绩效设计过程中对于一些特殊情况没有充分考虑；出现一些意料外的情况等等。所以，在绩效体系运行和对员工绩效进行评定管理的过程中，对绩效体系本身的评估也是十分重要的。及时发现绩效体系中的不合理，不断调整和完善，也是绩效管理中不可或缺的环节。就好比我们使用软件会从1.0到2.0、3.0升级一样，管理体系（包括绩效管理体系、薪酬体系等等）也是需要不断地升级，才能确保其适用性的。PDCA戴明环，想必大家都不陌生吧？ 5、案例中企业HR的处理思路 经过上面几个方面的分析，作为案例中的HR，面对这种情况应当如何处理，我相信大家都很容易想到了： （1）绩效考核体系中，对于管理者的绩效有必要重新核定。应当适当考虑团队绩效和下属绩效的关联，以引导和督促其认可、加强和执行作为管理者应有的指导下属的责任。——视情况建议，专员级别须谨慎。 （2）针对绩效结果可以深度跟踪和分析，绩效结果的应用应当更为丰富， 后续措施应当考虑对绩效管理改进有益。 （3）对于一些绩效问题较为严重的，HR可以开展比绩效考核周期更为频繁的跟踪和预警，以便一些改善措施可以及时落实。 （4）针对绩效考核结果中反应的问题，一方面可能是管理者、实施者（下属）在执行中的问题，另一方面也有可能是绩效管理体系不合理所致（包括方法不合理、指标不合理等等）。如果是后者所致，则要考虑体系本身的调整。——同样，对于这点来说，专员级别不能轻易建议改体系，你所能做的是尽量想办法通过一些具体的细节措施，来减轻这种不合理的影响程度（譬如：数据收集中如有问题，可以多与数据采集部门沟通，多增加一些核对环节等等……具体问题具体分析，不罗列，总有办法的）。 6、最后简单谈一谈绩效辅导 所谓的绩效辅导，其实质上更多的是绩效问题的解决。当上面这些问题都弄清楚了，原因也找到了，那么怎么解决好就是个落实的问题。落实的过程中，对于某些理论和方法层面的，则是一些培训辅导措施；对于一些意识和态度层面的，则是沟通、协调和交流；对于一些制度层面的，则可以考虑进行制度的修订完善…… 三、总结 1、万事还是得先找到源头，同样绩效结果不理想我们也要分析原因。 2、绩效考核结果不是打个分，按着发工资，然后就存档不管了。结果好的好在哪里，如何推广；结果不好的问题在哪里，如何解决……结果应用有很多门道。 3、绩效体系也是绩效管理的一部分，昨天对的今天未必仍然是对的，还是要保持评估和更新。 4、虽然这次案例的问题是绩效辅导应该怎么做，但是我觉得实质问题还是绩效管理实施中的几个重点问题的把握。当然，就绩效辅导本身而言，多一些培训、分析和沟通即可。 以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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