经常出现这种情况，我们都是在上一级调平一下，做环境调整。但这是短期方法，不是长久之计，公司人力资源这块比较薄弱，一点点完善，今年先把培训理清楚，明确理顺绩效。
今天的学习内容，各种大咖的分享：
1、绩效：无绝对公平，求相对公平和激励引导
2、绩效考核是一个不断提升的过程
3、绩效考核的是结果！不是过程！绩效思维流程图---不是管理风格的问题，是管理能力的问题
4、取长补短多综合，绩效评价更公平
5、定绩效与评优：三定三有，绩效评定与评优应坚持“综合评定有标准，扣减或奖励加分有依据好操作，打分有细则、设置扣增区间分值宽窄适宜来加以固定打分，一票否决制”这几大原则。评定与评优标准：要定值控区间、有侧重、有权重
个人认为“标准”不能是一把尺子量到底。若用德、能、勤、绩来打分，应根据岗位职责与工作性质不同而有所侧重。比如销售部门、业务岗位要侧重业绩，对应的分值可以高于其它项；生产部门偏重于产量及产品量，侧重于能与绩；对外窗口部门，如客服、攻关等应侧重德。管理岗位在综合评定时可偏重于能与德。共性的：如遵章守纪，即“勤”可以是一把尺子。德同样可如此。即使四项均为25分也没有什么不妥。这要根据企业文化和评定导向，兼顾企业所处行业、经营性质、发展阶段来决定。
若用工作质量（成果、目标）、工作效率、团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力、服务质量等指标进行评定。如团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力，这些评定标准与细则可以统一成一把尺子。
无论绩效评定和评优标准怎样，其考核评定的导向，是为了影响员工向上行为，激励员工围绕岗位职责、企业战略目标实现岗位工作目标与自身业绩。同样根据企业对绩效评定与评优导向侧重不同，评定项目权重可不同。
立足20%的员工创造80%效益这一点，评优比例分配与配置同样要注意评优分值的宽窄度，分值扣、增加也要有依据。
四、举例
评定标准中的扣减或奖励分，必须有依据加以佐证（固定），并对应相应的分值区间（区间固定），以减少人为打分的影响。坚持用数字来进行量化评定，让工作质量、效率、工作目标等与相应分值对话。根据以前企业操作模式，结合现企业试行的评定方案及细则进行探讨。
综合评定优秀必须在95分以上，没有按时完成工作（没有达到工作目标和成效）和工作中有失误、严重违纪的一票否决，评定未达到优秀标准的可空缺。表格如下。
说明：1.评定采取百分制。2.在评定周期内：根据标准XX扣1分/次、XX扣3分/次、XX扣5分/次；扣减项与奖励均可叠加扣、加，最高分为100。3.评定等级：优秀95分以上，优良为86分至95分，良为75至84分，一般为60-74分，差为60分以下。4.扣分依据参照现行绩效考评方案。
本表每一项评定为优质的为满分，优良的扣减分在2分以内。分值区间依据项目实现情况进行适宜的固定打分，可减少人为与风格不一的影响。
附：员工绩效评价及评优申诉表
五、部门人数与评优配置：侧重权重中定限名额
若因部门人数少，评优达不到10：1，因此而偏低、“优秀而评为不优秀”甚至有部门一直无优秀？可参考以下思路。
（一）优秀不限名额，只设优秀起始线：除一票否决的除外，评定总分在95分以上的即为优秀。这样可不受部门人数多少的影响。但利弊都很突出：优点鼓励和激励员工通过努力去达到“评优”标准。但要考虑企业所处行业、经营性质、效益及财务情况，并结合企业文化，企业处于起步、发展、还是高速增长阶段等进行判定实施。缺点是要考虑和遏制为了评优而评优的现象出现。
（二）部门综合定额法与强制配置法相结合。名额配置可结合部门职能的重要性、创造的价值、贡献大小，创造效益的关联度，定额配置优秀名额。曾就业的矿业公司，如生产技术部只有4人，但直接指导和服务生产部门，侧重定额分配1名优秀；还有设备供应科、供电部门（动力车间）、资源安全环保生产部门等这些生产辅助部门，在10：1的基础上，评优名额可适当倾斜增加。其它部门进行强制“合并”，再按10：1的比例进行评优。但应坚持“尽量让职能相近的小部门合并评优秀”这个原则，如同为后勤部门，同为生产辅助部门。个人认为综合配置相结合的评优思路更有针对性，相对客观公平、公正一些。
曾就职的公司对有的部门按20：1比例进行评优。这同样要根据公司所处行业、经营性质、部门及岗位设置等实际情况来进行操作。
小部门间进行强制合并配置评优名额，是当前较成熟和常用做法。
方案与方式方法没有优劣，只有适合的才是最好的。
20/80原则
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