关键人才的识别与全生命周期管理

作者曾双喜才经评论更新于：2015-12-17 09:27 22306

内容来自 2015-12-16 打卡话题

　　我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
　　请教各位，如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

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我觉得把你说的关键人才叫做核心人才更为贴切一些，这样也可以避免与关键岗位混淆。对核心人才的界定，不同的企业会有不同的标准方法。今天我推荐一种比较简单易操作的方法，就是九宫格法，将员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80%左右的绩效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。

关键人才的识别与全生命周期管理

九宫格操作其实并不复杂，关键是如何确定绩效等级与能力等级。绩效等级来源于绩效评价结果，很多企业都有分ABCD几档，要确定绩效等级并不难。不过也有一些企业的绩效结果集中在高分的阶段，这时就要按强制排名的方式来确定，比如前10%是高绩效，后10%是低绩效。能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定。按绩效与能力等级，将员工的名字放入相应的表格当中，就形成了企业的人才地图，从中就可以找出企业的核心人才来。

比如你现在有7个部门经理，2015年的绩效考核结果是：生产经理75分，财务经理82分，人力资源经理57分，销售经理87分，研发经理76分，行政经理72分，采购经理88分；能力测评的结果是：生产经理70分，财务经理85分，人力资源经理87分，销售经理77分，研发经理88分，行政经理52分，采购经理75分。高中低等级划分的标准为：高80分及以上，中60-80分，低60分及以下。这样，这7个人的结果就可以显示在下图中了，从中可以看出为财务经理、研发经理、销售经理、采购经理属于核心人才。

关键人才的识别与全生命周期管理

核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才，是企业人才管理的一个重要命题。正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段有不同的特点，企业应当采取不同的管理策略。

1、引入期

引入期是指从员工加入企业之后，到逐渐适应并融入企业文化，了解并熟悉公司业务，能够独立承担工作之前的这一段时间。通常指加入公司1年以内的时间，应届毕业生指前2年的时间内。

这个时期的员工往往冲劲大、积极性高，当然部分人员也有空想表现，对企业的制度、文化等有不适应的地方，因此存在人员流动率高等问题。这一阶段企业应多发掘员工特点，有针对性的进行培训和引导。在工作中要注意保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳入企业规范。

2、发展期

发展期是指员工从能独立承担工作开始，业务知识、技能和经验得到较大的提升，主要表现为：一是纵向上获得岗位晋升和提拔，从专业岗位走上管理岗位；二是横向上知识与技能得到拓宽，成为多面手。这一阶段通常指加入公司3-5年内的时间。

员工在这个时期，经过工作实践和锻炼与磨砺，有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希望得到提升也是他们的心愿，这时也会产生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任务是提供学习与锻炼机会来培养人才、留住人才，把其中确实有能力的员工放在重要岗位上，并努力降低内耗、促进团结。

3、成熟期

成熟期是指员工从基层岗位走向中高层管理，或者由多面手成为专家。这一阶段通常指加入公司5-10内的时间。

经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上管理岗位和专家岗位。这个时期的人才业务能力强，经验丰富，创新能力也是最强的，但也容易产生骄傲自满的心态。企业应赋予更大的责任和更有挑战性的工作，给予更多的发展空间与机会，拉长其职业发展空间，避免“天花板效应”，并且还要给予愿景激励，倡导忧患意识，激发他们的创业精神。同时，企业也要转变观念，不断提高人才待遇，注重对他们的长期激励（如股权激励、合伙人制度等），让他们共享企业发展成果。特别要留心一些核心员工的思想动态，尽量采取有针对性的措施进行挽留。

4、衰退期

这一阶段通常指加入公司10年以上的时间。经历了成熟期之后，人才的发展可能有两种趋势，一是进入衰退期，另一种是保持持续发展，进入持续发展期。有的员工由于长时间从事一项工作，会表现为满足现状，不思进取，学习能力和创新能力下降，企业这时应制定员工再培训计划，重新焕发他们的斗志，

并分别给予岗位调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性，具有很强的学习能力、创新能力和对企业的忠诚度。这种人才是非常稀缺的，他们往往是企业未来的栋梁，企业应当把他们列为重点培养对象，给予进一步发展的空间与机会。

在四个发展阶段中，发展期与成熟期是最为关键的阶段，对企业产生最重要的影响。

在发展期，如果员工离职，对企业和员工而言是双输。一方面，员工经过了几年的学习和锻炼，工作能力和经验都得到了较大的提升，但尚存在需要进一步提升的空间，这个时候如果离开公司，原有的经验积累将得不到利用。另一方面，企业花时间和精力，给平台和机会对员工进行了几年的培养发展，到快要产生贡献的时候，员工却离开了，这是一笔很大的损失。所以这一阶段要尽量避免员工离职。而到了成熟期，员工的能力、经验尤其是创造力均达到顶点，这时候他们对企业的贡献度最大，也是企业的顶梁柱。

总的来说，企业在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：缩短人才的引入期，合理引导发展期，尽量延长成熟期，努力控制衰退期并使其转入持续发展期，使人才的生命周期与企业的发展周期相适应、相匹配。

作者介绍：

人才管理砖家。具有处女座特征的狮子座，有情怀的现实主义者，无辣不欢的吃货，60后的思想、70后的气质、80后的个性、90后的心态，团结紧张、严肃活泼。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监。中南大学MBA、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、注册安全工程师，10余年大型企业人力资源管理实践与咨询经验。专注胜任力模型构建与应用、人才选拔与评价、人才培养与发展、领导力提升的实践与研究。为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。出版个人专著《破译人才密码》一书。

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