不同岗位，储备方式不同

作者 xibian 更新于：2015-12-10 15:08 20800

内容来自 2015-12-15 打卡话题

　　我是一家小公司的HRM，所在公司大概有80多人，职位虽然是行政人事经理，但却只有1个下属--前台。平时很多事情都要管，也没有特别专业的模块，一般都是老板指哪打哪。
　　最近，工程部有一个工程师要离职，我找他沟通过很多次，希望他能留下了，但其实这个人的工作能力有限，只是因为如果这个人走了，一时半会很难找到合适的人替代，所以，应该算是不得已而留之。类似这种情况已经出现过几次了，老板也清楚目前的情况，但是又苦于公司没有自己的人才梯队，所以有时对于个别岗位，只能凑合着用了。
　　我想请教各位牛人的是，小公司的人才梯队建设应该怎么做？

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由于中小企业人数较少，且多数都面临资源匮乏的境地，如果为所有的关键岗位储备人员，无疑将会增加巨大的人力成本，反而不利于企业的发展。但为应对关键岗位人员离职可能给公司在工作上造成的被动，可以从储备成本和岗位的稀缺程度考虑，进行人才梯队的建设，可以采取以下三种方式：

1、基层管理，培养多面手

在中小企业里为基层管理岗位配备储备人员，从人力成本和人际关系上来说，都是不划算的。对于基层管理岗位，可以通过培养员工多技能，当纵向岗位空缺时，可通过简单的内部管理培训快速提升员工的管理能力，马上上岗；当横向相关部门有空缺，该员工也可立刻补上，并马上投入工作。

企业可通过以下两种方式培养多面手：第一，加大奖励力度，鼓励更多的员工实现“一岗多证”，实现员工个人技能提升与企业对岗位技能的储备需求相结合；第二，形成“一岗多能”的培养机制，可通过传帮带的方式，使新员工迅速提升和满足员工对其他技能的学习意愿。

当然在这过程中，人力资源部建设相关的培训制度进行引导，避免员工学一些工作无关的技能和想学就学，不想学就不学的不良现象。

2、关键技术岗位，设助理

对于案例中提出的，考虑到该工程师离职，无法马上招到合适人员补上。针对此种关键技术岗位，从风险管控出发，公司可支出较小的成本招聘一名人员作为该关键技术岗位的助理。该名助理的工作职责主要有两项：一是跟着师傅学习并获得相应的关键技术；二是协助师傅处理相关事务，这样也能更快的接触到核心事务；

为使助理能获得相应的技术，人力资源部可提出传帮带的激励措施，并对助理进行考核是否能应用相关的技术，只有考核通过后，师傅才能取得奖励。当然，师傅也可能不会将所有的技术全部授予助理，但是由于激励措施的引导，相信助理也取得大部分的技术。即使师傅离职，该助理也能马上顶岗，并为招聘人员在市场上寻找合适人员增加时间。

人力资源部应注意的事项有：一是，人力资源部应主动为助理提供一份学习清单，以便于助理能更系统、更全面的学习。二是，在技术考核的过程中，HR要做好相关的培训记录以及培训资料的整理，尽量使一些技术形成文字，有利于公司对技术人员的持续培养。

3、中高层管理岗位，人才简历储备

对于中小企业来说，储备中高层人员，显然将背负巨大的用工成本。且企业小，如果岗位不出现空缺，储备人员容易离职。所以中小企业储备中高层管理人员显然是不太可能的。

考虑到中高层管理人员的离职会对企业的正常运作产生一定的影响，可以从延长离职期和缩短招聘两个角度来减少因人员离职而产生的工作阻滞，需建立中高层管理岗位的人才库。

外部人才库的建设时，获取人才信息方式主要有：1）人才网站简历搜索；2）行业竞争对手人员信息、通讯录；3）外部招聘的优秀员工原有的优秀同事；4）论坛和交流会议上，认识的优秀人才。

在取得人才信息后，由于不一定有相应的岗位空缺，应进行相应的关系维护，维护的方式有：1）由人事部经理每半年电话问候一次；2）适时邀请参与公司部分的活动；3）重大节日时，邮电问候；