立好规矩规范流程

作者飞天裁云 2015-12-08 22:00 979

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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我，没有经历过类似的情况。

本案例涉及绩效评价的结果利用，各位牛人都有精彩深入的讲解，包括老师的“三定三有”即定标准、定分值控区间、定限名额，有侧重、有权重、有原则，都很有指导思想，也有量化公平与强制分布都是很值得参考的，为了加深学习印象，我将部分精彩内容摘抄如下：
  1、量化并定性准确可相对公平公正
    管理者风格不一样，不管红猫白猫能够抓住老鼠就是好猫，我们不能去要求或责备管理者的风格，但为了保证绩效评定更公平公正，还是可以做一些改善和努力的。
    首先，将指标量化。从本案案情的叙述可以感受到：绩效评定能够随着管理者风格不同而有所变化。这说明绩效评定的方案是不科学合理的，好的评定方案是无法让管理者来左右的，而管理者只能按照既定的方法评定，换成任何人来评定，其结果应当相同，除非掌握的被评定者信息有误。也就是说，不管评定的指标是什么，都一定要转化成定量评定，而不是德/能/勤/绩等各方面用语言来描述，这种走过场的评定最好淘汰了。你想：规定某任务11月30日完成得5分/否则零分，实际为12月2日完成，难道甲评定4分、乙评定3分、丙评定5分，显然都不对，只能是零分。让评定规则掌握在公司手里，而不是管理者或评定者手中。
    其次，定性准确。要绩效评定时，有的考核项目难免难以量化，只能定性描述，为控制公平公正，即使定性，也应当准确，而且要将定性的可能性罗列清楚，并分别对应多少分数，让评定者从中只能选其一，而不能随意发挥。而且定性的项目合计占总分数也不能太多，最好控制在15%以内，这样，即使分数有相差，也不会悬殊。
    最后，监督抽查。不管是量化或定性的评定，一定要有原始依据或证据，任何评定者都不能想当然评定，上级领导、HR者、绩效委员会必须履行自己的审核、监督职责，要抽查可疑评定，听取任何员工对评定的反馈意见，起到监督作用，尽量避免非公平公正的评定。
 2、确定评优比例合并人数少的部门
    根据20/80原则，优秀人才总是不多的，所以，将优秀人才控制在10%左右是合理的，这也是公司整体评优的比例。一旦公布这个比例，部门人数在10人以上的就比较好操作，低于或只有1/2人的部门，按照通常规定，就会将几个部门合并达到10人以上来评定，当然，这种合并部门的做法一定要事先征得有关部门负责人的同意，必要时可以让上级大领导出面协调。
    这是强制分配法，也是倒推法，一是控制奖金总数，二是评优起示范作用不是普惠制。难免会让接近或达到优秀的员工，而因为这个比例的限制被拒之优秀门外，只能通过引导解释疏通员工心理，激励他们努力工作，争取更优秀而获选。
临近年尾，盘点收获，抓紧学习，提高自己！谢谢各位老师了！

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