文下立刀说：
题外话：话说现如今，如果一个HR从业者或者一个企业负责人，在与人交谈的时候不说个绩效神马的，都会显得自己特无知，感觉现在企业搞绩效那就是时髦、拉风的事情，不管自己的企业适合不适合，都一股脑儿的让人资部门去实行或制定什么绩效之类的，老板们也跟风去上个什么MBA/EMBA，试问，他们没有系统的接触过人力资源，连概念都不懂，就只是听那些所谓的学者去说什么360/KPI/MBO/BSC，其实我自己做为一个半路出家的HR，从业了这几年也都还不太能搞清楚，只是能说个大概，只是希望大家不要跟风，不一定非得要用绩效考核，但是如果非得用的话，那就根据自己企业的情况去具体制定和对待。
首先，我想先大概的解释下何为360、KPI、MBO、BSC（我口语话的表述）
1、360，书本上的解释，我就不做过多的阐述了，只是想说大家也可能听过，在日常生活中会有人这样说：”我观察人可细致了，那简直是360度无死角的观察，就没有我不知道、我不了解的“试问，一个人真的可以做到对另外一个人绝对无死角的观察吧，好吧，即便可以，那他的内心也能观察到吗？同时他的观察是客观的、是公正的吗？
2、KPI，目前大家接触最多的，因为现在大多是营销类企业，所以对这个考核方式了解的更多一些，适用性也更强一些；
3、MBO，所谓的目标管理。与KPI最相近，彼得德鲁克提出的，他的目的是通过目标管理，明确其责、权、利；
4、BSC，平衡记分卡。也就是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理！
现在，我们回归到今天的话题当中，楼主目前的现状，究竟更适合这四种考核方式的哪种呢？就我口语化的解释看来，有两个比较适合，一个是MBO，一个是KPI，那如果非得选一个的话，那就是KPI了：
一、企业关键绩效考核指标（KPI）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
做为营销型的企业，首先要明确的是企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立职能部门的KPI以及销售部门的KPI，也就是所谓的部门级别的KPI，然后设定评价的标准，并且审核各项指标的合理性以及关键性，可用5W2H七步分析法：
5W2H分析法又叫七何分析法
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
是不是看起来很清晰明了呢。
二、建立关键业绩指标体系一定要遵循目标导向的原则，并一定要具备可操作性；
1、少而精：可参照2/8原则，即设置的考核指标要能考核员工80%的工作成果，而考核指标不易过多，一般十个为上限；
2、结果导向：侧重于被考核者的工作成果；
3、可衡量性：应当有明确的考核方法和标准；
4、可控性：所有的指标应当是会对考核者产生重大影响的指标；
5、一致性：个人目标与企业目标保持一致；
6、还应坚持PDCA原则：绩效不是老板一个人说了算的，正所谓有头有尾方的圆满。
三、最后，就是制定考核的时候一定要清楚，应先制定企业级的KPI，再是部门级的KPI，最后到员工的KPI，权责明确，才能让企业利益与个人利益达成一致，最终实现实行KPI的最大效应。
四、当然，每种考核方式都不是十全十美的，KPI也是一样的，KPI更多的适用于那些可以量化的工作上，所以对于营销类的企业或者部门更适用一些，而一些职能部门的考核关键指标不好明确、量化的提取。
再一个题外话：就我目前所在的企业来说，老板的思想还是比较前卫和开放，现在已经不强调我们运用绩效考核了，甚至在以后我们会摒弃掉绩效考核，我们的企业宗旨是”共同富裕“，让老板、管理人员、员工都有主人公的感觉，让大家逐渐接受我们是合作的方式，企业利润增大，那么个人的利润也会增大，是同步的关系，而不需要被动的去提高大家的从业积极性、忠诚度等等，我想这也是大势所趋。
也就是回归到我的标题”尽信绩效，不如无绩效“，与其拿”枪“逼着人走，不如让其心甘情愿的走。
我的点评
在我大学本科学习人力资源管理的时候，包括我刚参加工作的头几年，我一直认为绩效管理是HR六大模块里最专业的的一块，也是最能为公司创造价值的一块，以至于当初从国企离职的理由之一，就是向领导申请从培训管理部门转到绩效管理部门被拒绝。然而在我之后的几次跳槽，虽然经历的也都是集团化的正规公司管理，却发现这个模块真的很难做好，很多时候就是个鸡肋，给HR自己增加了不少工作量，却上下不讨好。我认识的一位本市的HRD前辈也在一次公开分享中说，对于国内绝大多数企业来说，绩效管理是没必要上的。当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核，失去了绩效改进的效果。
回到案例本身，销售行业，销售人员占了大头，之前只有销售业绩考核，没有定性考核，而职员则没有任何考核。现在公司要求全员参与考核，那么作为HR，首先要搞清楚的是，老板做考核的目的是什么呢？如果只是为了管理规范而加绩效考核，我觉得大可不必。无论是360、KPI、MBO还是BSC，制度体系的建立、指标的设计、制度的落地培训等，都需要消耗公司大量的人力物力和精力。特别是对于文化程度普遍不高基层销售人员，遇到不理解的考核，只会认为是公司难为下面变相降工资，各级管理为了团队稳定也会阳奉阴违，最终变成一场浩大的无用功。如果只是为了将占员工少数的职员纳入考核，激励他们更高效工作，采用繁复的绩效考核工具也不见得是个好办法，反而会拖慢职员的工作效率。
无论是360、KPI、MBO还是BSC，这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的，应该是绩效改进。所以绩效工具的选用，不应该是一成不变的，应该与公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应，与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状，我给出的建议如下：
1、基层销售人员，业绩+奖罚。基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性。业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大，员工努力下够得着，就是成功的激励。至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标，只要明白告诉员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了。这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里。务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂，知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”，奖罚分明，轻重有序。
2、销售管理人员，业绩+MBO+360。销售管理人员，也就是带团队的负责人，他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外，我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO，也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务，都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么，以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的，可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了。销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头，岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常只占小头。而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中，毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理，360度考评能完美替代民主测评，综合考察更全面。
3、公司职员，MBO+业绩。对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO。因为职员是销售团队的后勤保障，我们更多要求的就是执行力和完成速度，那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标，主要由职员的主管领导和职员本人共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力。至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上，要让职员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头，但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。
至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具，不是工具本身不好，相反是工具太专业，太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了。完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用。不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了，欢迎大家补充意见。
作者简介：齐赫，辽宁葫芦岛人，三茅笔名文下立刀，网名鸭梨教主。2009年毕业于河南大学人力资源管理专业，曾在机械制造、快消品、商超、商业地产、物业管理等多个行业折腾。现在是77大白兔赵颖老师One Day Class学员，三茅HR3000字小组成员，百度知道人力资源管理领域行家，葫芦岛职业规划交流群创始人。
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