二的离谱说:
一、企业关键绩效考核指标(KPI)可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 做为营销型的企业,首先要明确的是企业的战略目标,找出企业的业务重点,并确定这些关键业务领域的关键业绩指标,从而建立职能部门的KPI以及销售部门的KPI,也就是所谓的部门级别的KPI,然后设定评价的标准,并且审核各项指标的合理性以及关键性,可用5W2H七步分析法: 5W2H分析法又叫七何分析法 (1) WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么? (2) WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作? (3) WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手? (4) WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜? (5) WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责? (6) HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样? (7) HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何? 是不是看起来很清晰明了呢。 二、建立关键业绩指标体系一定要遵循目标导向的原则,并一定要具备可操作性; 1、少而精:可参照2/8原则,即设置的考核指标要能考核员工80%的工作成果,而考核指标不易过多,一般十个为上限; 2、结果导向:侧重于被考核者的工作成果; 3、可衡量性:应当有明确的考核方法和标准; 4、可控性:所有的指标应当是会对考核者产生重大影响的指标; 5、一致性:个人目标与企业目标保持一致; 6、还应坚持PDCA原则:绩效不是老板一个人说了算的,正所谓有头有尾方的圆满。
我的点评
5W2H分析法
流音桥说:
实现或者说部分实现了我们预期的目标,那么这个动作就是有效的。只是我们的专业程度差别在于有效的比例高还是低。只要有效或者局部有效,并且通过这些效用促使企业管理得到进步,那么就可以说这个工作就是有价值的。 我们来举一些具体的例子: (1)招聘:我们招聘了10个人,最终虽然走了很多,但是最终还是有2-3个人留下来了,并且逐渐成长为公司的骨干。这些骨干为公司产生了多少效益,并且大于当初的招聘成本,那么我们就可以理解这次招聘是有价值的。 (2)培训:我们开展了培训工作,实施了培训课程,虽然最终有些人听完了还是老样子,但是有些员工从中获益,并且带来了绩效上的改观特别是干部带来了管理上的成就,那么就可以说这次培训是有价值的。 (3)绩效:同样回到绩效的问题上,结合之前我所说的,以比较有代表性的360度绩效考核体系举例。虽然360度绩效在中国面临中庸理论的挑战,但是我相信,随着大家管理水平的逐渐提高,以及一些德优敢言人士的话语,我们依然可以在360度的考核结果中,找到公司、干部在绩效上值得改进的方向,进而通过培训、人力资源配置等手段,推进公司发展,那么这个绩效考核就是有价值的。只是,在绩效问题的提炼和汇报过程中,我们要学会辨别提炼和对一些耿直人员的保护,注重就事论事。 (4)同样,这个理论在很多其他管理和分析工作中,这个理论都是适用的。 所以说,根据局部有效价值理论来看,我们作为HR,明确目标,会选择合适的绩效工具,并且能够从一堆考核结果中提炼出关键问题并加以解决和改善,那么,绩效管理的工作就是有价值的,而我们的作为这个专业的从业者的价值也得以体现。
我的点评
观点非常不同
神采奕奕2014说:
360/KPI/MBO/BSC各自特点及应用优劣势
我的点评
表格分析非常清晰明了
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