文下立刀说：
在我大学本科学习人力资源管理的时候，包括我刚参加工作的头几年，我一直认为绩效管理是HR六大模块里最专业的的一块，也是最能为公司创造价值的一块，以至于当初从国企离职的理由之一，就是向领导申请从培训管理部门转到绩效管理部门被拒绝。然而在我之后的几次跳槽，虽然经历的也都是集团化的正规公司管理，却发现这个模块真的很难做好，很多时候就是个鸡肋，给HR自己增加了不少工作量，却上下不讨好。我认识的一位本市的HRD前辈也在一次公开分享中说，对于国内绝大多数企业来说，绩效管理是没必要上的。当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核，失去了绩效改进的效果。
回到案例本身，销售行业，销售人员占了大头，之前只有销售业绩考核，没有定性考核，而职员则没有任何考核。现在公司要求全员参与考核，那么作为HR，首先要搞清楚的是，老板做考核的目的是什么呢？如果只是为了管理规范而加绩效考核，我觉得大可不必。无论是360、KPI、MBO还是BSC，制度体系的建立、指标的设计、制度的落地培训等，都需要消耗公司大量的人力物力和精力。特别是对于文化程度普遍不高基层销售人员，遇到不理解的考核，只会认为是公司难为下面变相降工资，各级管理为了团队稳定也会阳奉阴违，最终变成一场浩大的无用功。如果只是为了将占员工少数的职员纳入考核，激励他们更高效工作，采用繁复的绩效考核工具也不见得是个好办法，反而会拖慢职员的工作效率。
无论是360、KPI、MBO还是BSC，这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的，应该是绩效改进。所以绩效工具的选用，不应该是一成不变的，应该与公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应，与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状，我给出的建议如下：
1、基层销售人员，业绩+奖罚。基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性。业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大，员工努力下够得着，就是成功的激励。至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标，只要明白告诉员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了。这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里。务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂，知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”，奖罚分明，轻重有序。
2、销售管理人员，业绩+MBO+360。销售管理人员，也就是带团队的负责人，他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外，我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO，也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务，都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么，以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的，可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了。销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头，岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常只占小头。而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中，毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理，360度考评能完美替代民主测评，综合考察更全面。
3、公司职员，MBO+业绩。对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO。因为职员是销售团队的后勤保障，我们更多要求的就是执行力和完成速度，那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标，主要由职员的主管领导和职员本人共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力。至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上，要让职员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头，但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。
至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具，不是工具本身不好，相反是工具太专业，太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了。完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用。不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了，欢迎大家补充意见。
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全面具体，不错，
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