TMSEP战略绩效工具更适合! (原创:杨子明) “360/KPI/MBO/BSC,哪种绩效考核工具效果比较好呢?” 这个问题提的比较好,这个也是许多HR做绩效时应该考虑的问题! 我们现在就先做个比较: • 360度考核:它顶多只是一个评价的工具,因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念,让管理者无法施展自己的才能,简直就是“乱弹琴”!试想一下,如果每个月的绩效考核,你作为下级也要给你的上级打分,他的绩效薪资才能发放的话,他在给你布置任务的时候,是不是要考虑到你的情绪?他在你做错事的时候,要不要给予你批评呢?批评了后果会影响到你对他考核的结果,因此,你有错误他不会给你指出来,你的成长就会非常慢!从而,他就会尽量一团和气,你好我好大家好,看似一团和气,但却是温水煮青蛙,死都不知道怎么回事! • 目标管理(MBO):MBO强调指标选择的筛选标准,即以结果为导向。确实,绩效管理就要求目标管理,要用结果来说话,然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇,结果都产生了,有时候后悔是来不及的!要知道,“过程好、结果一定好”,而“结果不好,过程一定是出问题了”,因此,应该对过程也应该进行控制,否则容易产生“白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势; • 关键绩效指标体系(KPI):KPI强调找指标时的具体操作和要求,注重剥茧抽丝,找到问题的关键点,是目前最实用和最有价值的绩效考核方法,这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方,即没有建立战略基础上的系统的分类标准,不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的; • 平衡计分卡(BSC):BSC是强调分类的标准,并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等四个方面,其中,对应在“战略五行学说”的战略来讲,财务体现经济战略、客户体现市场战略,而内部控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段,相当于PDCA中的D,而不是战略目标设置时应该做的P(即PLAN)。所以,BSC的提法本身理念就是混乱的,一会按横向分,一会按纵向分,让人不知所云。这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。 以上几种方法,除360度考核不靠谱之外,对于绩效体系的建设都各有侧重,比如: BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题,MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题,都应该考虑、都不能舍弃! 因此,本人将以上工具组合起来,结合战略五行学说,提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP": 毋容置疑,绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系,也就是说,绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略!换句话说,一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的! 因此,采用什么样的方法才能达到最好的效果,必须先研究企业的战略! “战略五行学说”认为: 企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略(如图),而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同,因而所引起的资源倾斜度也就不同,使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方向及人才引进和培养方向也就大有不同。 而对于你们的品牌折扣连锁店来讲,它属于纯贸易型企业,其市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)就应该占主导,而科技战略(T)、装备战略(M)就应该比较弱。 因此,“TMSEP”(见图)帮助大家从战略层面确立了绩效管理的分类原则,并进过简单分析评价找出你们公司的绩效管理KPI指标设置重点----就是市场客户业务开发、资金运营财务管理及品牌形象推广。 在进行具体指标设置时,建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置: 1、财务经济指标: 销售利润率 应收账款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利额 现金流量净额 销售增长率 2、市场客户指标: 市场占有率 客户增长率 客户回头率 货品交送货率 退货率 3、品牌建设指标: 客户满意度(这点容易被混淆为客户指标) 货品保修期限 货品返修率 宣传投入达成率 客户反馈回应率 媒体维护成本 危机公关次数及成功率 而指标落实到各个岗位时,就要注意以下几点: 1、不同职系工作职责任务不同,绩效指标侧重点就不同; 2、指标设置应尽可能量化:数量、质量、时间、成本。无法量化的应细化、流程化; 3、岗位职责不能直接考核,但它确实指标的来源; 4、关键指标不应超过8项;每项指标权重应在5%~50%; 5、表格应简单化、一纸化,易理解操作; 6、考核标准要合理、能计算、易操作; 7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字;(不熟悉员工工作的人员不能考评,即360考评不合理、不能适用于绩效考评); 8、考核目的是激励,绩效面谈为的是员工成长,目的和初衷不能忘记;
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