一、问题
1、80多人公司行政人事经理，老板指哪打哪儿。
2、工程师离职，虽然能力有限，但短时间内较难找到接替人员。
3、小公司的人才梯队建设问题。
二、分析&建议
最近这些打卡的话题越来越奇特了，不知道是本身提问人提出的呢还是大卡帮忙提炼的，这问题是越来越显高度了。以往工作，这些高大上的名词顶多也只能在肚子里打转，不敢随便拿出来。开个玩笑。
其实，所谓人才梯队建设，对于小规模的公司来说，并无合理的土壤，但是呢，这确实不代表我们HR就不需要去学习这种理论。把理论中先进的思想和有用的部分吸收为己用，在小的平台上去实践，也是一种成功。虽然是一句十分简单的话，却是非常不容易的一件事情。
1、人才梯队建设的理解
（1）概念了解
我们先大致了解一下什么是人才梯队建设，目的是什么？
所谓人才梯队，顾名思义就是人才像阶梯一样高低就位，其目的是能够确保人才流动时有继任者可以快速到任，避免公司人才断层。
（2）人才梯队建设的流程
通常来说，我们进行人才梯队建设，首先要确定公司的关键岗位（即需要建立人才梯队的岗位，不是阿猫阿狗，车间普工都值得去做人才梯队建设的）；其次，确定关键岗位后，我们要解析胜任该岗位的核心素质与能力；之后，就是就是确立继任者标准并寻找目标；最后，为继任者候选人给予必要的人力资源支持，提升其能力尽可能达到关键岗位任用标准。
当然，继任者确立并且能力提升后，位置还未空缺，这部分人怎么安置，也是需要提前考虑好的，否则会打压这部分人的积极性。
（3）人才梯队建设的一些通用手段
常见的人才梯队建设的表现形式有以下几种：AB岗、轮岗机制、培训、应届毕业生（实习生）储备……
2、小公司人才梯队建设的思考——螺狮壳里做道场
小公司的人才梯队建设，不可能像大公司那样。一些人力资源管理比较成熟的规模公司，有内外部人才库、有培训体系配套、有储备岗位（管培生），甚至可以有专用资金用于搭建人才体系……这些在小公司是一种过于高大上的名词，甚至，很多小公司一个萝卜一个坑，动个位置都是一件难度较大的事情。
不过呢，即便是在这种情况下，我们也不能就这么坐以待毙，大丈夫可以卧薪尝胆，但若无大志，恐怕吃一辈子胆也没什么出息。具体怎么做呢？我们靠的还是平时的积累，靠的还是平时观察入微和敏感性，靠的还是沟通。
（1）外部——人才信息的积累，多交朋友
既然你要干这一行，有机会的话多认识一些这方面的朋友也并非是坏事。多关注你们公司紧俏的人才容易在哪些地方出没（线上or线下？他们如何交流？……），关注一些人才的动态，当前他们对什么比较感兴趣，对什么不爽等等……按照某位大咖的话来说，就是上上技术论坛也不是什么坏事。特别是有些人在原公司做得不开心，蠢蠢欲动，那是前期接洽与跟踪的好切入点。
（2）内部——关注内部员工思想动态
对于一些人才异动，并非毫无征兆，作为HR来说，能够尽早发现，那么即便是做不到挽留，那提早准备也不是件坏事。
一些新政策的实施，员工们的反映如何？一些项目结束后，大家的心情如何？公司有些重大决策之后，员工们的情绪是否稳定？甚至于，有些员工近期是否会有一些身家大事，做HR的是否知晓？……HR不参与八卦，但一定不要离八卦太远。
（3）沟通——不懂沟通，得不到信息
多与他人沟通，你才会了解他们的思想动态。沟通的方式有很多种，与用人部门领导时不时聊聊手底下员工怎么样；与员工聊聊最近过得怎么样、对公司的感觉；与老板聊聊人员方面的看法（这得老板找你了才聊，不要主动去骚扰老板）……
大多数情况下，坦诚相待未尝不是坏事。有些话摊开说，可以减少不必要的猜疑，即便是要离开，我相信大部分情况下大家还都是希望好聚好散的。
3、小公司的做法——看菜吃饭
如果老板的思想是比较积极的，并且愿意投入一定的费用的，那么我们可以根据费用投入的情况来选择一些措施。包括但不限于：
（1）小公司没有先进的HER系统，那么我们可以用Excel作为载体记录信息。
（2）小公司做不了AB岗，那么我们可以在一定范围内推行一些轮岗机制。
（3）小公司没有健全的培训体系，那么我们可以HR先在网上找资料学习，再开小课讲授，也可以再平时的工作中、交流中将知识渗透给他们，还可以通过定期发送一些管理贴士、知识普及等邮件或微信，将一些知识以碎片化的方式传导，久而久之引导公司向学习型组织发展。如果老板能给予一定费用支持，送出去参加一些外部培训也不是不可以。
（4）小公司做不了管培生储备，那么我们可以在一些基层工作设置一些实习岗位，既能解决一些在校学生的实习要求，也能提前介入对应届毕业生的考察，甚至可以在需要的时候吸收一些资质不错的学生作进一步培养。
（5）更积极主动地思考，发挥管理支持作用。案例中也说到了，“工程师能力有限”已是共识，那么作为HR来说，早就可以筹谋起来了。本人对自己的能力有限是怎么看的？未尽全力、缺少提升机会还是确实已到极限？第一种可以适当鞭策，第二种可以想办法培训，第三者则需要考虑人员的替换。性价比高的人才固然少，提前关注的工作总得先做起来吧？时间久了，总是能被你发现到一两个，但如果不去做，人家会主动上门来？
总而言之，要多开动脑筋。
最后，案例中既然事已至此，那么作为HR来说，能做的也就无非两件事：牵制——留不下来，那么多争取点时间，找到合适的继任人员后做好交接，确保影响在可控范围内最少；补缺——既然要走了，难不成你HR去接？还是让老板去接？都不现实。赶紧找继任人员。内部、外部物色，必要的时候还可以让工程师一起帮忙在技术上筛选把关。现在可不是你公司在评论人家能力是否有限的时候，而是人家愿不愿意贡献余热的时候。姿态放低，心态调整好，应付眼前是当务之急。
三、总结
1、螺狮壳里做道场，不是不可能，而是想不想、愿不愿。大公司有大公司的做法，小公司有小公司的活路。生产基地流水线里出来的是菜，你门前土里刨个坑种的就不是菜么？
2、看菜吃饭，力所能及。钱多，做多做好一点；钱少，少做一点；没钱，找点免费的东西也可以自娱自乐。
3、所谓的人才梯队，讲白了就是未雨绸缪。这种筹谋在于平时的积累、观察入微和敏感性还有沟通。公司小，有优势，这些员工都抬头不见低头见，比起那些只闻其声不见其人的，管理起来更直接一些吧？
3、调整好心态。大公司的业务是100分，人才梯队做60分；小公司的业务30分，那就不要拿着60分的标准去看，若能做到20分，你至少还是66.7%，比人家的60%还高一些呢。大公司花大价钱做，我们不花钱做，即便是有些差距、有失败，那也是情有可原。硬是要拿个红米手机全面超越苹果，别给自己找不快活。
4、什么时间做什么事，眼前的问题公司被动，那么现将眼前问题解决了再考虑未来比较妥当。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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76楼 一纸神功
大学生一枚，拜读。
75楼 洋洋向前
有道理，虽然看了半天有的还是不懂。
74楼 实诚小川
分析很有道理！其实做人力资源，不要在人力资源的外延上去纠结是否像人力资源，而关键是要从内涵上去考虑人力资源能够为企业带来哪些有价值的东西，能够为企业组织绩效提升做些什么，只要朝着这个方向去做，形式就不是很重要的。
73楼 彩虹月亮
很详细，学习！
72楼 似水如烟2303
写的非常好，值得学习。感谢分享
71楼 雀变
学习了 感谢分享！
70楼 新钓客
感谢分享！
69楼 QUpei123
8
68楼 肥肥肥
老师的分享总是具有指导性和实战性，又加深了学习，值得收藏的好文章
67楼 蜗牛草
学习了 学习！
66楼 summerlv
写的不错，谢谢分享
65楼 夏真木子
感谢分享！非常欣赏这个观点“其实，所谓人才梯队建设，对于小规模的公司来说，并无合理的土壤，但是呢，这确实不代表我们HR就不需要去学习这种理论。”人如果想要上进，不管是在什么样的平台都能上进。
64楼 依然樱桃
学习了，很有用。
63楼 apple敏敏
学习了。
62楼 人煎天堂
学习了，谢谢分享！每次看流音桥的文都能给我很大的启发，目前我也是80多人的小公司，行政人事一个人做，老总时不时的指挥哪里要做好，哪个没做，工作思路有些乱，很多计划好的事情最后没有实施。办公室很多人员也是一人多职，岗位职责不明确，去年就提出需要增加人手，至今还是没有结果，我准备今年重新规划下，理清思路，继续跟领导反馈。
流音桥
@人煎天堂：增加人手的建议尽量不要轻易提，因为人工成本很容易不知不觉增长。员工的成本不仅仅是工资，还有开发、培训、替换、重置成本等等。而且1个人能做的事情老板绝对不愿意出2份工资的。除非真的工作量过大导致达不成要求，才可以建议增加人手。即便是要这么提议，也得将工作量等作量化，否则老板同意的概率非常小。
你要知道，销售经理完不成业务，最常用的借口就是我手下没有人，我手下人不够，不管对不对，总之这很让人反感。
61楼 loginlyx
已学习，谢谢分享
60楼 欢乐团契
写得不错，谢谢分享，学习了。
59楼 沐晨光
写的不错，值得借鉴
58楼 清静者
受教了！
57楼 空之城82
学习了
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