推荐 人力资源规划

人力资源规划

一、公司使命、愿景和战略

1、企业纲领：

为福建争光，打造中国第一大民营取向硅钢企业；

掌握取向硅钢核心技术，为用户省电20%；

让我们员工有房、有车，过上好日子。

2、公司愿景：

成为中国领先的微型变压器和电机产品的高效、节能的新材料制造商。

3、公司战略：

公司“十二五”期间总体发展思路为：“十二五”计划期间，公司实现取向硅钢7万吨的年生产量；规格上增大宽度、厚度薄至0.023㎜。

主导产品：确立冷轧取向硅钢为主要发展产品，不参与其它有诱惑力的产业，把取向硅钢行业做专做精。

行业地位：定位在中宽取向硅钢带材料领域，达到民营企业的领先地位。避免同质化。“十三五”期间转型升级，实现产业链品线延伸。

公司 “十二五”总体发展目标：力争在“十二五”末期，公司资产规模、销售收入和利润总额比“十一五”末翻一番，资产规模达到15亿元，年销售收入达到6亿元，利润总额达到0.5亿元。

二、人力资源SWOT分析

（一）优势

1、拥有一支较稳定的专业技术人才队伍

经过4年多的发展，公司不仅在取向硅钢、无取向硅钢生产工艺等方面积累了丰富的经验，而且培养了一批专业技术人才，拥有了一支稳定的人才队伍，员工素质相对较高。公司不断致力于人力资源开发与管理机制的改进和完善，着力于创造良好的工作与生活环境，实现培养人才、稳定人才、吸引人才的目标。目前已配备专业相对合理的各类专业技术人员和技术工人85人，占员工总人数的80%以上。

2、技术型人才队伍形成良性梯级结构

公司采取内训与外训相结合的方式，培养高层次人才；通过开展岗位练兵、岗位技能培训、关键岗位职工技能大赛以及与校企联办的进修班等多种形式，培养高素质的技能型人才。使公司拥有较稳定的管理人才、专业技术人才和技术工人队伍，形成了专业配套、相对协调的人才梯队，公司在培育专业技术人才与技能型人才梯队方面，获得了同步协调发展。

3、已形成较完善、系统的人力资源制度保障体系

公司已初步形成招聘管理、培训、薪酬、员工管理等较为完备的制度体系，使公司在员工的招、用、育、留等方面具备明确的制度保障。

4、建立了人力资源管理信息平台。

公司建立ERP和C6两个信息化管理平台，实现了人事档案、劳动调配、招聘、薪酬、绩效、考勤、职位、学历、职称、劳动合同等人力资源管理信息的电算化处理。

（二）劣势

1、高端研发型技术人才不足。

公司战略确定以扩展和延伸电工钢产业链，以完善企业核心竞争力。因此，需要大量的高端专业技术人才和综合型管理人才，人才需求面临质量与数量二个方面的严峻挑战。经过近四年的发展，企业培养了一批技能型人才，对公司的发展发挥了重要的作用。但专业人才资源紧缺的情况仍然。特别是缺乏高端研发型专业技术人才的情况犹为突出。

2、高级技能型人才储备不足。

随着公司规模的不断扩大，公司在工艺操作、设备维护等高技能人才上面临严重挑战，部分领域如精密仪器仪表、液压设备、金属材料、精密冷轧、热处理等高层次技能型人才培养或引进迫在眉睫。

近年招收的一大批年轻大学生，正逐步成熟。公司为了留住人才，也出台了各种优惠政策和措施，但由于工作时间短，实践经验少，能够独挡一面的人才还需时日培养。

（三）机会

县政府在人才的开发、引进、激励、保障以及推进各类人才队伍建设等方面给予政策上的大力支持。

（四）挑战：

1、公司发展战略提出的需求以及外部环境发生的变化，要求人力资源管理系统进行理念和方法上的系统变革。人力资源管理系统在管理理念、人才队伍、专业化水平等方面面临严峻挑战。

2、员工管理面临现实性的挑战。

新一代的员工群体出现了具有时代特征的价值观和行为方式，主要体现在：更加直接地追求个人价值的迅速实现；更加关注工作和生活质量的平衡，对工作的投入度相对降低；对于组织的依赖度和忠诚度普遍下降；对物质的追求更加现实和直接，强化了员工的流动性；工作中求新求变愿望明显增强；权威敬畏感降低，不易接受传统的威权式领导；对于制度的敬畏感下降，不愿意接受严格规章的约束。

国家在劳动领域颁布实施的法律，对公司人力资源管理产生显著影响：劳动法律使得劳动力流动约束条件更少，流动更加容易；劳动法规对管理精细化程度提出了更高的要求，管理难度加大；劳动者权利意识集体萌发。

家庭结构和老龄化问题的同时出现，对于员工群体主力军的年轻人造成了空前的经济和生活压力，人才对快速成长的需求增强，对薪水的需求也显著提高，成为公司必须关注和解决的问题。

3、地理位置的劣势与许多大学生希望到一线城市发展的期望存在一定分岐，造成管理与技术骨干工作的短期化倾向加剧。

（五）SWOT分析图：

优势S：
1、拥有一支较稳定的专业人才队伍
2. 技术人才队伍形成良性梯队结构；
3、已形成较完善的系统的人力资源制度保障措施。
劣势W：
1、高端研发型技术人才不能满足后续发展的需要
2、高层次技能型人才储备不足
机会O：
1.政府政策支持
SO战略
1、积极与政府相关部门联系沟通，取得政策支持。
2、完善人才培养机制，拓宽培养渠道，多途径多层次培养人才
3、健全完善以能力和业绩为导向的科学合理的人才考核评价机制，完善人才成长的激励机制
WO战略
1、确保培训经费和设施投入，培养技术人才。
2、是建立紧缺人才培训经费及优秀人才奖励制度，
3、引进优秀的专业技术人才及综合管理人才。
挑战T：
1.人力资源管理体系面临系统
性变革
2.员工管理面临新一代年轻人 
 的挑战

3.地量位置差异导致技术骨干工作短期化倾向加剧

ST战略

1. 建立核心员工能力信息库和胜任力模型,实现对核心员工的动态管理

2、加强员工交流和轮换,培养员工核心能力,提供职业发展机会

3、采取有效措施，增强企业人才聚集能力，稳定员工队伍。

WT战略 ：

1、根据“效率优先，兼顾公平”原则，设计有吸引力的薪酬体系。

2、完善员工职业发展平台。

3、变革人才的“招、育、留、用”管理机制

三、人力资源规划的实施措施

根据人力资源SWOT分析图，针对以上SO战略第1～3项，WO战略第1～3项，ST战略第1～3项，WT战略第1～3项，制定人力资源规划实施计划。

（一）积极与政府相关部门联系沟通，争取政策支持。

1、建立和完善与省、市、县各级政府的沟通渠道，积极了解政府产业发展政策、人才发展规划及相关配套政策，积极创造人才引进、人才服务、人才培养等方面的平台和良好环境，争取在专业人才的福利、津贴、创新激励、职称评定、子女入学等方面获得政府的政策支持。

2、积极参与政府与社会中介机构组织的人力资源活动。保持与社会各界人力资源活动平台的联系，参加大型招聘会、企业诚信用工承诺活动，以及社会慈善活动，经常性参加电视、报刊等各类媒体的宣传活动。

3、围绕企业培训计划，与地方和行业培训机构、高等院校建立广泛的合作关系，为提高员工职业技能水平搭建培训平台，开展多渠道、多形式的职业技能培训，积极探索校企合作办学形式，根据企业需求开展订单式的就业培训，为企业的人才输送提供支持。

（二）完善人才培养体系

规划目标：健全三个平台，完善三个机制，打造三支队伍。

三个平台：公司内训平台、外训平台、高端技术研究平台。

公司内训平台：继续建设公司内训体系，进一步完善员工培训架构，加强公司自有师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式，将公司内部培训建设成为人才资源开发和员工职业成长的平台，一个与外界交流合作，引进智力资本，加强知识传播和转化的平台。

外训平台：根据公司培训规划与外训平台的优势资源，加强与思八达文化传播、聚成培训、仝博咨询、行动成功国际教育、健峰教育、影响力等培训机构的合作，持续开展外派员工培训。

高端技术研究平台：与中国工程院、武汉钢铁集团、太原钢铁集团、北京科技大学、中国电工钢协会建立长期的科研与技术合作，建立院士科研工作站。根据研究课题，引进工程院院士等高端科技人员进站开展技术研发，并通过院士培养和带动公司技术人才队伍，并通过院士工作站，加强与取向硅钢研究单位、高校间的项目合作，实现引进高端智力和科研资源的目的。

三个机制：人才市场化运作机制、人才培训机制、薪酬激励机制。

人才市场化运作机制：未来3年，积极探索公司内部人才市场的建立与运行，以目标管理和绩效管理为基础，以岗业胜任力模型体系为标准，以竞争上岗为手段，营造产生强大执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。

人才培训机制：充分利用高校金属材料专业与取向硅钢研究单位的人才资源，以及社会培训机构的资源优势，采取内培外训、产学研联合等各种方式引进人才、培养人才，采取优秀人才重点培养，紧缺人才加快培养的方式，推进人才的成长，以“不求所有，但求所用，不求常在，但求常来”的形式，与合作单位建立互惠互利的新型合作关系。

薪酬激励机制：

1、经营管理人才薪酬激励机制。建立以市场或同行业的中上薪酬水平为参照标准，以绩效管理为手段，与公司实际经营业绩同步，可上下浮动的管理人员薪酬体系。

2、专业技术人才薪酬激励机制。构建市场化的专业技术人才薪酬体系，推进专业技术人才的薪酬水平逐步与市场接轨，对紧缺专业的重点、骨干人才，形成具有竞争力的吸引、稳定人才的薪酬激励机制。积极创造条件，建立以奖励科技创新为目标的专项薪酬激励机制。　

3、操作技能人才薪酬激励机制。在统筹兼顾原则指导下，规范技术工人薪酬体系。向高技能人才倾斜，加大高级技师、技师薪酬增长幅度，吸引更多有意愿的技能型人才脱颖而出。

三支队伍：

1、经营管理人才队伍的培养

以培养高、中级管理人员的战略思维能力，增强管理决策能力，提高管理水平为重点，确定中层管理人才发展方向，有针对性开发培养高、中级核心管理人才后备队伍。

（1）与培训机构联合，利用其成熟的培训教育网络，培养经营管理人才。

（2）有计划、分批次选拔有培养前途的经营管理骨干，到清华大学和其它培训机构进修深造。

（3）有计划加强经营管理人才的交流，推行岗位轮换机制。

（4）招聘和引进高、中级管理人才。

2、专业技术人才队伍的培养

加快培养学科带头人及专业技术人才，完善专业学科带头人技术要求和选拔标准, 建立一支能够支持公司以取向硅钢为核心的高新技术产业可持续发展的、研发型人才与技能型人才相结合的人才队伍。

（1）与中国电工钢协会、武钢取向硅钢研究所等单位联合，设立专项课题，采取请进来的方式，进行技术讲座、专题讲座，实施在职技术骨干的继续教育。

（2）选拔优秀专业技术骨干进修深造，实施专项培训进修协议制度，加快培养专项学科技术带头人和紧缺专业后备人才。

（3）以学科带头人为主，组建专项课题组，承担培训任务，加快各学科专业人员培训。

（4）招聘相关专业大学本科、专科毕业生。

在普通高校、高等专科学校、高等职业技术学院中，招收所需专业的本、专科毕业生。采取校园招聘、网上招聘等多种方式，确保招聘目的的实现。

（5）与本地高校建立委托培养的校企合作关系。以培养紧缺专业人才为重点，以确定培养方式、培养专业、人数，培养对象、层次、申报条件等为主要内容，与湄洲湾职业技术学院等高校建立长期、稳定的合作关系，委托高校开设特种专业和特定通用专业，公司向高校提供部分资金和专业师资，向学生提供部分经济补助，开辟稳定的后备人才队伍来源。

（6）制定并实施专项学科带头人研究项目经费和薪酬的优惠政策

3、高级技能型人才队伍的培养

通过确定高级技能人才的岗位专业技术要求和考核标准，培养发展一支实用、新型的高技能人才队伍。

（1）以公司职业技能鉴定站为基地，依托职业技能鉴定指导中心等培训机构，加快技术工人职业技能鉴定的步伐，加快高技能人才的培养。

（2）与培训机构或相关单位合作，选拔优秀的技术工人进修深造。

（3）充分利用公司现有培训资源，通过技能培训、师带徒培训、技术创新和技术攻关、技术比武、技能竞赛和技术演练、技术交流、岗位轮换等方式，培养岗位所需要的技术技能型、复合技能型技术工人，提高技术工人队伍整体素质。

（4）加强对一线员工行为准则和标准操作技能的培训。严格执行新员工先培训后上岗的岗位培训制度，加强对普通员工向技术工人转变的引导。

（三）健全以能力和业绩为导向的人才绩效考核评价机制。

进一步完善专业技术人才、技能人才绩效考核评价体系。建立以诚信敬业为基础、职业能力为导向、岗位业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平的技能人才评价体系，突出对实际操作技能、解决关键生产工艺难题、掌握和运用新技术新工艺能力的考评。

一是在考评内容上，坚持工作能力与工作业绩相结合。

二是在考评标准上，坚持国家标准、行业标准与岗位要求相结合。

三是在考评机制上，坚持专业评价与群众认可相结合。

四是在考评实施上，坚持职能部门与技术（业务）部门相结合。

（四）健全完善人才成长的激励机制。

进一步建立健全人才奖励制度。要建立完善职工凭能力得到使用提升、凭工作业绩贡献大小确定收入分配的使用待遇机制。

健全完善人才培养的职称制度、职业技能等级制度。强化以能力定级别，破格晋升，激励更多的职工提高工作能力。

进一步拓宽人才培养资金渠道、建立紧缺人才培训补贴制度，完善职工培训经费的使用制度。

（五）畅通引才通道，构筑人才特区，引进取向硅钢高端技术人才。

依托政府引进人才平台、行业协会、人才市场等渠道，实施更加开放的人才智力引进政策 ，健全完善引进人才在住房、配偶安置、子女入学、协议薪酬、承担重大技改项目，并通过专家评选和获取政府奖励等方面的政策，建立人才引进政策，以灵活多样的方式吸引人才。

（六）确保培训经费和设施投入。

加强公司现有培训基础建设，充分利用人力资源优势，发挥培训基地作用。

公司人才培养经费以国家所规定提取的职工教育培训经费为主，其它渠道为辅。以三支人才队伍建设为基础，依据人才战略规划目标需求，人才培训项目，确定专项培训经费和设施投入，全面推进人才培养工作的实施。

（七）完善员工职业发展平台。

转变人力资源管理理念，努力营造“员工与企业共同成长”的文化环境。在实施人力资源管理中，为员工职业发展构筑多种通道，根据员工自身的特长、发展方向、提升途径，规划、设计出自己的职业发展道路。

（1）依据岗位胜任力模型及《岗位说明书》，每2年按一定比例的管理职位，进行公开选拔、竞聘上岗等形式，选拔管理人才。

（2）实施管理职级和技术职级双轨制，在培训、选拔一批中高级管理人才的同时，为更多的一线员工提供晋升为高精尖专业技术和操作技能型人才的途径。

（3）实行专业技术职务评聘分开，采取 “高职低聘” 、“低职高聘”，为广大青年技术人员提供机会，用岗位管理实现专业技术人才的优化配置。

（4）提供参与机会，实施合理授权。通过“合理化建议活动”和“创新提案活动”等多种形式，鼓励有强烈意愿的员工，参与技术研发、技术改造，以及管理创新项目。

（5）开辟职业生涯设计工作，对新进大学生实施培养计划，引导员工依据个人意愿、自身特点和企业远景目标，确定自己的职业生涯规划。

（6）委托清华大学等高等院校，培养高层次专业技术管理人才，分批选送优秀的大学生和管理骨干接受进修或继续深造，实现中高层技术与管理人才可持续发展。

（八）拓宽招工渠道确保用工需要。

通过各类院校、劳动部门、劳务中介公司、街道办事处、各类招聘会、内部员工推荐介绍等多种形式，实现劳动力招聘渠道的多元化。除了用好用活本地劳务资源外，积极开拓江西、湖北等省外劳务资源，与外省劳务中介部门、大学生就业指导中心、高等院校建立广泛联系，采取校园招聘、劳务中介招聘会、就业指导中心推荐等多种形式，招聘材料加工与成型、金属材料、热处理等专业的高学历人才。

（九）采取有效措施，稳定员工队伍。

1．各用人单位着力于关心员工工作、学习和生活，及时了解员工思想动态和帮助解决员工反映的实际困难和问题，正确引导。要努力营造“事业留人、待遇留人、 感情留人、制度留人”的良好氛围，使员工感受到企业文化和人文关怀。

2．各用人单位根据生产安排，统筹提供用工需求计划、员工工资、工作时间、工作状况、思想动态、离职等信息。人力资源部应及时掌握相关信息，按照流程做好人力资源各模块相关工作。同时不定期召开会议研究公司人力资源情况，及时发现问题并采取有效措施加以解决。

3．优化劳动力资源配置，改善员工劳动环境。各用人单位合理安排生产作业计划，改进与优化生产流程，实现均衡生产。有条件的车间、部门可实行四班三运转作业方式，其它车间、部门可根据生产任务与条件，努力实现八小时工作制，改善员工劳动环境与条件。

4．优化完善岗位绩效与薪酬管理模式，加大岗位、技能和绩效在薪酬结构中三种动力性因素的激励作用，发挥薪酬的直接激励效应，构建具有社会广泛吸引力的薪酬体系。积极探索对公司中高层和核心骨干人才实施股权期权、企业年金等中长期激励机制，构建中高级人才与企业的共同利益平台。。

5．努力做到人岗适配。对具有专业学历、专业技能和技能特长的员工，应按照岗位配置尽量安排到能够发挥专长的技术岗位。对试用期表现优良的新员工可实行提前转正等待遇。

6．采取有效措施，进一步完善员工后勤服务工作。公司在员工宿舍现有的空调、洗衣机、彩电、家俱、电脑网络、小家电的配置基础上，完善服务措施，提高服务质量，及时解决员工的需求。进一步改善员工食堂的餐饮卫生和花色品种，增加小灶品种和点菜服务，满足员工的多种需要。

7、积极创建多样性的员工文化娱乐设施。

积极畴备建设包括篮球场、羽毛球场面、台球室、乒乓球室、图书室、多功能娱乐厅等文化场所，满足广大员工的多种文化娱乐需求。

8、转变人力资源管理理念，完善管理与开发体系，规范工作流程，实现人力资源管理系统保障。

人力资源管理应更加关注员工和业务的关键需求，强化对员工和业务的关键需求的理解和提炼。在关注公司利润和损失的同时，更加关注人性和爱，关注员工的切身利益与职业发展，这样才能真正吸纳和留住核心人才。

人力资源管理由反应型转向主动型。采取主动型的人力资源管理行动，主动、优先、持续地进行人力资本投资，持续开展人才队伍准备，更好地支撑企业的战略发展。

由管理观念转向营销观念。人力资源管理部门需要“营销”，对内说服管理者和员工支持、构建非人力资源管理岗位的人力资源经理队伍。对外打造公司的人才品牌，更为有效地吸纳人才，提高公司的人才适配度。

由关注个人能力转向主要关注组织能力。战略人力资源管理在关注个人能力、发挥明星员工骨干作用的同时，更加关注组织能力的系统化提升，以组织的能力支撑公司的可持续发展。

四、人力资源规划的实施步骤：

第一阶段（2011—2012年）：以满足公司发展战略对人力资源管理体系的要求为目标，对人力资源管理工作进行系统整合，通过规范流程、引进专业化工具与方法，提升人力资源管理效能，完善人力资源管理与开发系统，全面推进职业化人力资源管理体系的运行。

第二阶段（2013—2014年）：以导入人力资源战略管理，构建公司核心竞争力为目标，实施前瞻性人力资源管理与开发，进行人力资源综合升级性整合，开展人力资源价值整合和资本开发，发挥人力资源的战略牵引作用，使人力资源管理水平达到国内同行业先进水平，在公司内形成一批具有较强职业化和专业化水平的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力要素之一。

　　第三阶段（2015年）：以导入员工职业生涯设计体系，实现公司与员工共同发展为目标，适时调整、完善和改进入力资源战略规划与实施计划，使人力资源全面支持、推动和加速公司发展与战略实现。推进员工职业生涯的全面发展，推进员工完美人生的实现，确保广大员工有房、有车，过上好日子。