夏天512曹锋说：
很多时候，招聘要求不等于招聘需求。
董事长直接对人资部提招聘要求：给财务部招聘一名主办会计。这个环节没有任何问题，问题在于，人资部接到董事长的要求后，是直接埋头投入招聘，还是先走程序走流程？
比较规范的企业，会根据董事长的要求，填写招聘需求表，让部门负责人、董事长签字确认后，再结合岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案。这样的招聘，开展的有理有据，有效的避免了招聘要求与招聘需求两张皮的尴尬，无论哪个环节出问题，都可以有针对性的找到当事人。
对于主办会计这样的关键岗位，hr一般要向财务部门领导做面对面的“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，目的是让部门领导对参加复试的人员有一个更深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。通过这个过程控制，hr与用人部门会在沟通中取得高度统一，能最大程度的避免招聘与用人两张皮的情况。
很多企业存在招聘要求与招聘需求以及部门实际用人各自为主的现状，大材小用的现象比比皆是。招聘是按主办会计的职责进行的，工作干的是往来会计的活，这样怎么可能留住人？
作为hr，我们要学会阅读领导给的招聘要求信息，难道财务部仅仅只是缺一个主办会计？在一般单位来讲，主办会计是有权参与经营决策与财务核算策略的，甚至可以协助领导做日常管理工作，向领导提供经营数据信息及财务分析报告。
这意味着什么？
董事长可能对现任的财务部经理有所不满,他需要找到合适的人制衡或逐步替代财务部经理。众所周知，财务部是个很关键的部门，直接的人事变动很容易让财务部动荡。因此，主办会计可以看成董事长暗度陈仓的一步棋。
主办会计到岗，财务经理却让主办会计干着往来会计的活。因为有三名财务人员怀孕，财务部缺的是往来会计，而不是主办会计。站在财务经理的角度，我可以把往来账交给一个新人，但绝对不想把后背交给一个陌生人。对人资而言问题在于，如果按照上述要求招聘，无疑能够证明我要的是主办会计而非往来会计，那么请问财务经理，到底是谁给你的权利随意给员工调岗？如果缺乏沟通导致这一现状，人资很难安全过关。
董事长的态度也很明确：财务部内部没有调配好怀孕员工，不给予补充往来会计岗位，只能招主办会计，这其实是对财务经理管理能力的质疑，信任度的折扣，同时你应该意识到，招主办会计是正确的方向。不补充往来会计，是对财务经理近期管理工作的否定，招聘主办会计是要加强财务的管理和掌控力度。人资能做的似乎只有无条件服从了。
从工作内容、薪酬待遇等方面看，主办会计与往来会计根本不在一个层级。如果财务经理执意拿主办会计当往来会计使用，那么不出一个月，这位新来的名义上的主办会计要么申请离职，要么找相关领导反映问题。如果没有从根源上解决错位和信任的问题，那人资部只能是重复招聘了。万一是董事长介绍的亲信，人资部毫无作为，那麻烦就大了。
如果你想积极面对，那最好的办法是让这名员工填写调岗申请表，首先员工是否认可，其次财务经理会不会签批，最后，董事长看到后可能是什么态度?积极面对不仅困难重重，而且很可能得罪一批人，给领导留下办事不力的印象。可见，不是什么时候积极就好，更需要三思而后行。当然，说调岗申请其实就是虚张声势，新员工和财务经理是肯定不能通过的，其实也就是给财务经理一个选择，你要么批调岗申请，要么就按招聘要求来。
如果你想大事化小，小事化了，那就不动声色的和财务经理谈，只要财务经理能内部摆平，新的主办会计愿意接受财务经理的安排，财务内部能通过分工完成各项工作指标。不过这样的做法与董事长的意思显然是背道而驰，如果董事长直接干涉，如果财务经理临阵倒戈一击，你就是知情不报啊，下场可以想象一下。所以你必须及时如实地以书面或文字形式汇报给人资经理，按人资经理的要求来做，是否向董事长汇报。
最被动但也可能最有效的办法就是摆出空城计，对这些事情不闻不问。请问你这个信息来自何处？是新员工反映，还是其他财务人员传播？或者其他途径。不是正常途径反映的问题最好不要上纲上线，毕竟主办会计被架空是常有的事，各部门内部管理人资无法插手也是实情。
当招聘要求与招聘需求存在差异，意味着单位内部出现了管理错位现象和信任危机。招聘中的“张冠李戴”现象，如果不从根源上解决，即使消除了“张冠李戴”，也会通过其他形式反映出来。有时候，跳出人资看人资，才能避免头疼医头脚痛医脚的缺陷，从而达到标本兼职的目的。
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