被一封邮件和一个紧急的电话从温暖的海边召唤回寒冷的北京。
曾经年流水过亿的事业部A,将近五十号员工要全员解散。
理由是事业群组中的业务重叠,业务结构变化,来年不会在这类项目上再发力,基于成本和市场的考量,不能留着过年了,要HR在两周内处理完毕。
当地时间凌晨两点接到这样的电话,总秘再温柔的声音都没法缓和燥郁的心情。
事业部A,因为同类业务线合并,同年六月份刚刚经过整合,将近百人的团队,已经辞退了半数员工。
不到半年的时间,一直处于维稳状态,不知道是该庆幸还是该难过。
庆幸的是,不需要再去安抚留下的员工,难过的是,六月份要走却被我们动情动理留下来的一些中层骨干员工,要如何处理。
接到电话我就提前结束假期,订了最早的返程机票。
去机场的路上给事业部A的项目负责人R去了电话,沟通确认信息,保证对接无误,也了解R的大体心情状态,总体尚可,因已经确认调入事业群组另一事业部,对我们的工作还算配合,坏背景里的好消息。
在候机厅的时候,罗列出来事业部A全部在职人员的花名册,简历。
司龄、职位、在职期间绩效结果、奖惩、调薪各类相关信息一一都统计完。调出同一事业群组内在招聘的岗位,看是否有可以安排调岗的机会。
飞机起飞前给总办发出了裁员方案(补偿方案,预算,时间周期等),然后在转机飞行的将近三十个小时的时间里,一遍遍的脑内演练可能会出现的各种情况和解决方案。
落地后收到邮件回复可执行,北京当天是个大雾霾天,能见度不到一公里,对坏消息来说还真是应景。
返公司约见R、事业群组HRBPM、分管财务,确认在职人员明细情况(HR、财务)及项目交接细节。
一、对R要求带走的两名员工优先面谈,确认在职期间的绩效情况,尽快办理完毕相关手续,并要求员工保密,在事情处理完毕前做休假处理。
二、日常绩效结果为优的人员、中层骨干,由HRBPM出面沟通事业群组内在招聘的事业部,有同岗位的,确认是否可接受调岗。
能接受即可安排对接HR尽快办理手续,不能接受也尽快办理离职手续,并为此类员工准备推荐信,业内同业公司正在招聘相同岗位的可直接推荐。
三、日常绩效结果一般,司龄在三年内的员工,安排第一批离职面谈,并尽快办理离职相关手续。
四、日常绩效结果一般,司龄较长的员工,优先确认是否可接受调岗,如不能接受,再协商补偿方案。
五、涉及后期数据交接及其他工作的交接人员要安抚,承诺即使后期离职也会按照相同的补偿方案执行,申明交接期内表现优异可申请另一笔奖金(预算允许范围内)。
所有的环节完成后一定要核查所有的交接表单,并做好记录和备份。
时间周期内向总办提交书面的结果及分析。
同一事业群组内经历过比较大范围的裁员,可在事情处理结束后,通过事业群组的公共平台(邮件,内部通讯平台等)对在职人员及时表达出安抚的信息。
做HR,一定要参与事业群组的日常运营工作,对重点员工做到心中有数。
事前考虑千百遍,总有临场突发的情况,反应要快,如果暂时没有好的处理方法就先隔离。
非小规模的裁员,前期一定要做好保密工作,切不能造成山雨欲来人心惶惶的局面;
面谈沟通中不要表现出过分强势的态度,给员工传递压迫感;
做一个有职业素养的刽子手,善待你的每一位离职员工,当然不排除遇到极品的情况,这时候你要做的就是,叫!保!安!
最重要的一点,天下武功,唯快不破。
提醒:有木有觉得这位HR写的特棒!您也来试试,写写“炒人和被炒”这个话题,说不定写得也很不错!而且参与投稿有大奖,戳这:。
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3楼 闫轶卿
我是《老HRD手把手教你做人力资源管理》的作者闫轶卿,整建制的人员调整往往是对HR心理和专业的重大挑战。
Ase7
@闫轶卿:感谢老师的点评!
2楼 夏日华尔兹
短时间内出方案,厉害
Ase7
@夏日华尔兹:唯手熟尔,背后总要自己先在心里一遍遍的磨刀。
1楼 比尔王
11月底经历了小范围的财源,真算是如履薄冰啊!
Ase7
@比尔王:年底这样的节点,总是消停不了的,自己心态调整最重要!