做不一样的人，从不一样的事开始

作者长风逐日史立华 2015-12-10 18:12 19826

内容来自 2015-12-17 打卡话题

　　我上个月刚入职一家公司，负责行政人事这块工作。入职到现在我的工作量都比较少，前几天老板找我谈话，意思是要我接手公司建设单位资质的工作。这个工作现在有一个同事在负责，但由于我入职前，老板想让他接手行政工作，她不愿意，现在老板想要把她PASS掉，让我来接她的工作，而且只给我一个月的时间让我完成介入，还让我做一个介入的计划。可是我对资质这块的工作一点都不了解，而且这个同事对其他人介入也很排斥，但如果一个月内不能介入，我就要失业了。
　　请教各位大咖，如何在不提及工作交接的情况下，巧妙的介入即将被PASS的员工的工作呢？

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好久没有到三茅这写分享了，今天发现还有个腹黑的专题，我对腹黑的理解和大家是不一样的。借着这个案例，和大家分享一下我对腹黑的心得。

腹黑不是利用特殊的手段得到某种结果，而是要得到自己想要的结果，任何腹黑的高手，永远不忘的是自己想要的结果是什么，而不是纠结于其他人想要的结果。

1）高段位的腹黑，就是运筹帷幄，决胜千里；

2）中段位腹黑，至少自己能远离风险，安全生存；

3）低段位的腹黑，冲锋陷阵最后为了别人做嫁衣。

这个案例最大的风险是，你遇到了比你更腹黑的老板。我们先看一下，我们要面对的问题

一。行政人事工作量比较少

哪家企业的人事和行政的工作量少？咱们认识干行政人事的人不少了，哪个不是天天忙。但你进入这家企业，发现工作量比较少。说明什么？

二.让你接手单位资质的工作

按照咱人力的知识，管理就是要把适合的人，放在适合的位置上，而老板偏偏把你这个对资质都不会的，放到比较重要的岗位上。这是为什么？难道你上个月入职，这个月老板就发现你适合干这个工作？没有对人力工作提出什么要求，反而对替他砍人提出了要求，这是为什么？

三.老板想把一个岗位的人pass掉

当老板对一个人失去管控到时候，他就会借助外力去解决这个问题，你也说了，这个同事对其他人介入很排斥，证明老板已经想了很多办法在实施。但没有什么效果，用外人去介入，老板的想法是降低对方的警觉程度，自己要维持自己的正面形象，只能用你去解决这个人，解决后，你得进行汇报吧，重要信息给老板之后，他也可以对你进行调整使用，也可以直接去掉你，所以人力行政这个职位，只是吸引外人来的一块蛋糕。

四.为什么让你做一个介入计划呢

因为他担心你万一做不好，会对企业例行的工作产生较大的影响。所以，对你，他不是完全放心。如果你的计划

怎么搞这件事情呢？取决于老板这个人，值得我努力，我就试一下，不值得不努力，咱就拜拜。那如何判断自己不会被卸磨杀驴兔死狗烹呢？我们就试验老板一下。

第一个问题：这个员工，因为什么问题？想让您pass掉他？

你这么问，就是看老板能不能推心置腹的和你谈这个问题，你可以说，我这么问题，其实是怎么思考的，我本身对资质就不懂，即便我认真学，想达到他那个程度，也是需要时间的，如果他本身有问题，您不会让他做这么长的时间，如果他问题不大，我们只需要协助他，就可以改善这个问题，所以，这个问题一定是他没有注意到或者不乐意改正的，但是您很关注的，如果我达到了你想要的结果，哪天保不齐我出现了他的问题，您也会这么对我的，所以我要搞清楚，到底是为了什么，让你有这样的想法。

老板会怎么说呢？他会扯一些看似合理的理由，你只需要皱着眉头听着就行，他自己很难自圆其说的。以前我的老板让我调查一个人，没说理由，我就这么问的，他想了想，还是把真实的理由告诉我了，因为其他的理由是没法说服我的。

当然老板也可以说，你就按照我说的办就行。但确实很少有老板这么干，如果老板想让你为他效力，就会为你树立一个你认可的高大价值观，然后要被你处理的那个人，是严重和你价值观相冲突的。老板连这个都不说，你还是离开吧。一个连搞人都不行的老板，是不值得跟随的。

第二个问题，如果我搞定了他，那我以后的工作是一直干资质工作？还是回到行政人事这块？

如果老板顿了一下，或者说的云里雾罩的，或者说了一会，马上就把话题转到pass掉那个人的事情上，说明他根本就没想这个问题，用你就是排雷的，

这时候，聪明的老板会马上意识到，你已经警觉他会把你干掉，所以答案一般回到行政人事这块，然后和你大谈自己对这块工作的重视程度，你就要顺着他话，询问具体的措施，他没有准备的。所以答案一般会很笼统，如果他以前就想过如何搞好行政和人事，那他的一些思路，你是能够识别出来的。

第三个问题：我介入的程度是什么？

这个是必须明确的，老板很清楚，你的警觉一点没少，如果和你说，你一个月要了解的程度很深，那他的用意就太明显了，你可能会直接走掉，所以他不得不说的简单一些，但这个结果，至少保证了你努力不至于白费，但如果他确实说的很深，那不是他想pass掉那个人，而是他对你的工作能力不满，想让你离开，你这个时候，就不要纠结介入这个事情了。

无论你是否具备这个能力，用上面三个问题，至少你能感觉到你有没有后路，你是想当时拜拜，还是想赌一把，我都支持你，因为我们要通过这件事，让自己变得不一样。

那你的介入计划应该是怎样的呢

第一步：各部门开展工作分析，在例会上宣布，我们强化人事行政工作，首先要建立岗位职责一类的，所以工作分析是必须的，然后做出来计划表。把这个岗位放在前面一点，但不要一上来就是他。

第二步：要针对人事工作出台一些新政策。比如考勤等，煞有介事的开展。

第三步：每个部门建立各岗位流程说明，你要出一个模板，各部门按照样式填，填不好的，你要去现场指导，或者开会培训。

第四步：找兄弟单位，老板其实认识很多同行，就和咱们人力资源一样，或者自己找朋友，或者直接找资质审批单位，实在不行就花钱呗，先搞懂基本流程。

第五步：进入工作分析，你和他先说，工作分析其实是个很轻松的活，一个是问询，就是了解大概的工作内容，你已经写了流程说明，但我没看懂，我也不想耽误你时间，你一边工作，我就一边用流程对照着看。如果他外出，你也去。没办法，这项工作就这么烦人。上一步搞懂基本流程，就是为这一步做准备，你会迅速抓住这些工作的重点。

对于警觉性很高，他排斥你的时候，你要学会的就是脸皮厚，以前的同事介入不畅，更多的是人家不乐意趟这个浑水，这个人对老板的用意很清楚，但你不要退缩，直接给对方压力，他会了解到老板决心。就会产生变化，比如诉苦这种行为，是在压力大的时候体现出来，你可以和他聊一下，到底问题产生在哪里？你可以不把我当朋友，我做这件事，也做好了被老板当炮灰的想法，所以做就是锻炼，工作丢了无所谓。但你呢，不解决这个问题，老板还会换一个人来。

第六步：这个不要写在你的计划中，你要让这个人纠正老板认为的错误，如果这个人不纠正，那你就好老板进言，整个工作没什么难度，招个人经历一段时间就行了。用人的风险越大，处理得就得越快。

第七步：和老板说，一个月的介入时间，我无法承诺您，您觉得无法接受，我现在就离开。老板会问到底多长时间，你就说不好说，反正计划在那了，老板人认可的话，实施的人，除了你就没人了，他再招还得需要时间。所以，他就不会强调时间。

介入的时候，你要每个进展和老板汇报，确保在受控的范围内处理这件事，你记住，只要让老板觉得你处理事情很灵活，能够按照他的思路去做，他会对你重新评估，到最后，即便没有达成，他也不会让你走，因为这件事，不是容易处理的事情，但你的思路符合他的需求，他就至少会认为。

1）别人都不乐意承担这事，只有你承担，说明你能挑担子

2）别人都不能主动想这个问题，只有你在尽力想办法，那站在老板角度上思考的人，为什么放弃？

说实在的，这个老板手下无人可用，那个搞资质的，都让老板头疼，想想其他重要岗位的人吧，所以鉴于以上你的特质，当老板的怎么忍心让你走，只要老板不是用这件事故意挤了你走，你大可以放手一搏，即便被当成炮灰踢到一边，你大可以拿这事做案例，作为你的经验出现在其他公司。所以你想成为不一样的人，就要从现在开始，做不一样的事。

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