推荐实践咨询微课3：经营计划与绩效管理

作者人才管理陈勇更新于：2015-12-11 14:39 2162

本次主题是《经营计划与绩效管理》，这是两个大课题，不过在“管理入门”阶段，大家只需要有个概念，并了解若干要点，在后续微课中会逐步作深入讲解。

经营计划：不只是排兵布阵　　

很多企业都会做年度经营计划，企业通过经营计划明确年度发展目标、各部门工作部署及相应的资源配置，以便对企业的年度内工作进行指导。

　　之前的微课讲解过业务模式和发展规划，并在职能与机制中提到过企业的组织结构，他们与经营计划的关系是什么呢？业务模式确定企业开展业务并获得持续发展将长期采用的方式，发展规划则是企业基于业务模式制定3-5年的发展目标及发展路径，然后企业在发展规划的基础上确定业务运作及管理实施的组织结构，企业再将发展规划分解为年度经营计划。

　　举两个经营计划的案例：

案例一：丢失的订单

　　T公司是国内软磁行业老大，由于市场平稳，利润率下降，公司开始严格控制人员编制。

　　2010年在移动终端的带动下，软磁产品销量大增，业务员拿回的单子不断，由于生产人员严重不足，HR部门只得紧急招人，但由于是用工旺季，效果很一般，结果延误了交货期，公司错失了市场机遇。

案例二：按时“多”出来的人

　　J公司2010年底上市，HR部门做经营计划时，对相关部门进行了调研，其中投资部提供的信息引起了他们的高度重视：公司上市后，今后会加大并购力度；再联想到零售连锁事业部的信息：公司会加快药店布局。因此HR部门制订了药店人员的储备。

　　2011年，公司果然陆续并购了2家连锁药店，并在此基础上快速扩张，储备的人员发挥了重要作用。

　　从这两个案例可以看到经营计划对于企业的重要，然而很多企业都像T公司一样走个过场，要想做到像J公司一样体现一定的预见性，需要注意几个方面：面向未来：经营计划常被做成“在去年基础上增长……”，事实上经营计划不是只针对过去，增长也不是唯一目标；正确的做法是：根据内外部情况确定未来目标，可能是增长，也可能适当收缩，过去的业绩作为参考；发展规划分解：要明确一个概念，就是年度经营计划不只是为了实现年度目标，更是为了实现3-5年的发展规划，或者说年度目标的制定要基于发展规划，因此每年要重新审视发展规划，根据实际情况做必要修正；合理假设：未来的情况有很多不明朗，因此需要做假设，有乐观假设，有悲观假设，合理假设则是充分考虑尽可能多的情况，介于乐观假设与悲观假设之间，合理假设可以使企业提前做必要的准备。

　　由此而建，经营计划不只是进行排兵布阵，而是要制定合理的目标后再排兵布阵，因而目标的确定是首要的，如果目标确定做得不到位，排兵布阵做得再细也是枉然。

绩效管理：双轮驱动下的再思考

　　很多人将绩效管理等同于绩效考核，理解深一些的则会说“绩效管理是包含绩效考核在内的闭环”，实践咨询认为：绩效管理的本质就是实现绩效改进的机制。

　　我们重新审视绩效考核与绩效管理的关系，会发现绩效考核有其相对独立性，可以作为独立的体系而存在，而绩效改进则是另一个体系，两者共同组成绩效管理。一家企业可能有绩效考核，但绩效改进做得不到位，也可以没有规范的绩效考核，但绩效改进做得还不错。

　　实践咨询将绩效管理分成绩效考核、绩效改进两个部分，并将企业的绩效管理水平分成三个层次：

层次一：未导入绩效考核，绩效改进也处于自发状态；

层次二：导入绩效考核，绩效改进有导向，但不成体系；

层次三：绩效考核、绩效改进均已导入。

　　实践咨询有一个核心理念：双轮驱动，认为绩效改进是外环，人员培养是内环，内环驱动外环，外环则反过来引导内环。我们用双轮驱动审视部门绩效和个人绩效，就会发现不仅要未达成目标分配工作事项，还要关注人员的成长，更要面向长远，考虑组织能力的整体提升。

【作者简介】

陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始合伙人、总经理，上市成长网、千集学院创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。