培养关键人才的管理能力

作者牛顿Apple2... 更新于：2015-12-15 09:57 18565

内容来自 2015-12-16 打卡话题

　　我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
　　请教各位，如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

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近期刚好学习了任卫红教练的“如何用核心员工策略来管理团队“的课程和一家国内知名管理咨询公司的核心人才确定的案例，正好其中核心员工跟案例中的关键人才吻合，所以来分享下我的学习后心得。

案例描述：

背景：一家多元化集团企业下面的分公司，大概有300多人，要确认公司内部的关键人才并对其进行规范管理。

诉求：如何界定企业的关键人才？如何对其进行管理？

一、如何界定企业的关键人才？

一提到人就会联想到岗位，所以先介绍下关键岗位，是否是关键岗位？如果是关键岗位，又是否复核关键岗位的胜任力要求？分解为两个小问题：

1.如何界定关键岗位？

理论知识：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度而言。

首先是从岗位的重要性，对公司经营决策的影响度（管理咨询公司影响判断分为以下三层来判断，公司层、部门层和岗位层）、对公司战略目标实现的影响度（企业战略目标分解的关键因素影响度）、对公司业务和内部运作流程的影响度来评判。

其次是岗位的不可替代性，主要从岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个纬度进行判断。以下是正略钧策管理咨询实践经验和判断依据：

——岗位所要求的专业知识技能的多样性、相关工作经验和工作的独立程度，一般分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需一定的岗位、部门协调配合；单一的知识技能要求，主要接受上级指派和检查。

　　——从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期，长短期的划分主要是为了考虑企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为限，3个月内的为短期，超过3个月为长期；

　　——该岗位所要求专业技能的独特性，即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。

　　基于上述三个界定标准，他们把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。

结合案例实际：结合以上理论，个人认为案例中的多元化集团分公司，应该从分公司的重点业务单元来划分，先选出公司的重点业务单元，在从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。

2.是否符合关键岗位的胜任力要求？

通过人才测评工具、和绩效考核成绩去测评现有岗位人员的能力水平，是否符合关键岗位的胜任力模型。主要考核员工业绩表现（日常业绩表现和突出业绩表现）/岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）和对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）等方面来进行评估分析。

简单来说，关键人才就是那种职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、比较难”获取“和”培养“的、相对容易“流失“，有自己个性化的特殊需求的人才。

二、核心人员如何管理？

对企业核心人才应该重点配置资源、时间和精力打造和培养其企业向心力和凝聚力，使他们成为公司发展的核心”动力源”。具体如下：

1.重点宣传和引导其个人跟公司发展愿景相吻合和匹配之处；

2.为他们制定针对性的职业发展规划，同时提供特殊的引导和专项性培训；

3.针对他们的特性和需求，制定适应的人才调配方案。

4.制定长期的激励等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；

5.了解他们的特质和现状，定期的“个性化”关怀和尊重，解决他们的日常的实际需求细节问题，增强他们的企业归属感和向心力；

6.满足他们个性化的需要，充分发挥和利用他们的专长。

7.针对有管理潜力的核心人才，重点培养他们的管理能力，建立一种核心人才的管理机制，通过他们来建立和复制核心人才。具体针对销售型的企业，建议采用顾教练的“核心团队”管理策略来管理。我来做下“搬运工”，思路概要分析如下：

（1）核心员工”策略管理团队的本质

① 对核心团队及团队负责人：重点配置资源、时间和精力打造核心团队和团队负责人，使他们成为“火种”。