通过上面的案例进行分析：
1.行政人事经理，但却只有1个下属--前台。这就是小公司的特点：本着少花钱多办事的原则，不可能专人专岗，而是一人多岗，人尽其用
2、这个人的工作能力有限却一时半会很难找到合适的人替代，所以，应该算是不得已而留之。说明招聘的环节有问题，为什么招进不合适的人？而且不可替代？为什么这么长时间市场上没有招到合适人员？是行业限制市场上相关人源太少，还是用人标准不明确？还是待遇各方面不合适导致只能降低标准用人？
所以需要仔细梳理相关问题出在哪，不光是人才梯队的问题。
说到人才梯队，想起上周才跟一个HR总监聊过这个话题。这一个制造企业的HR总监，一个工厂有好几千人。他的这个培养方案是从三年前开始，现在初具成效。对于小公司来讲，如果一个计划要三年，老总肯定是没有这个耐心的。
小公司特征：
1、小公司一般处于处于初创或拓展时期、管理不规范、相关资源少，企业老板没有人才梯队的概念。只考虑眼前，不愿意培养人，觉得人才培养慢，且流动性大。
2、遇到人才短缺更常用也更快捷的方法就是市场上招聘有经验、能马上上手的人。所以针对一些大公司采用的人才培养方式不可能照搬照抄，而要适时地进行变通。
说到这儿，就想了一个空肥皂盒的故事：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。
各位是不是觉得这个故事中的博士后和小工有些类似于大企业的HR和小企业的HR？所以小企业的人资只有本着少花钱或不花钱多办事的原则下，绞尽脑汁， “巧妇也为无米之炊”了----没有大米，粗粮亦可；野菜亦可。
一、 拓展招聘渠道：多方拓展自己的招聘渠道，建立人才库。本案例最为紧迫的就是找到原因，尽快从市场上招到合适的人。
二、 与老板进行沟通。沟通公司近几年的发展规划，提出自己人才梯队的观点，获得老板的认可，得到支持，在企业进行有计划的人才储备和培养，争取一些资源。
三、 在自己的能力范围内做一些可操作性强的人才继任计划：
1、 进行岗位梳理和人才盘点，确定企业关键岗位，对核心岗位进行储备。小企业核心岗位比较少，储备核心岗位人员1 -2个。结合企业发展，给予后备人选更多的业务辅导、和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备相关的能力。这些人员可以在具备相关能力后，给予适当的岗位津贴进行补助，一来人数不多；二来津贴数额也不大，相信老板大笔一挥，也就同意了。
2、 进行轮岗学习,培养一岗多能,一专多能的人才。小企业本身就把这个轮岗用得很到位了，我们做的就是尽量有针对性，尽量整合资源，做到效果最大化。
3、 导师制：在企业设立导师制，对骨干员工进行培养，对导师进行相关绩效和培训的挂钩，不过这个也需要完善的制度和激励措施、良好的企业文化及与其他的模块协同才能发挥效果。
3、
写完这些，觉得这让自己这个曾经的小企业的HR以及更多的小企业HR情何以堪呢？不仅享受不到各种资源支持，还要节衣缩食、精打细算地过日子。不过天降大任，相信小企业的HR在这种种的磨砺下更容易激发潜能和智慧，找到各种简单且实效的解决方法。一朝到了大企业，岂不是更加如鱼得水？
建立储备培养案，做一个接班人计划：
1.首先设定贵公司重要的关键岗位：这种岗位替代性差，需要长期培养之人才。
2.设定关键岗位设定储备率：考虑到离职、未来公司发展扩大等状况的人才需求
3.面审评鉴筛选储备人员
4.拟定培养计划：
5.定期跨阶层主管面主谈，了解学习状况
6.
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