推荐实践咨询微课4：岗位设置与人员配置

作者人才管理陈勇 2015-12-15 13:52 3749

　岗位是企业运作的基本单元，正是因为有了功能各异的岗位的协作，各类事项才得以推进，因而才推动了业务实施和企业发展。而往岗位上配置什么样的人，将直接影响到岗位功能的发挥。

　　无论是职能还是机制，最终都要落实到岗位和人员上面。

岗位设置：价值与成长

　　除了常规的岗位设置要点，这里再强调四个考虑：

一、考虑工作事项

先职能后机制：应先按照职能类事项设置岗位，再考虑机制类事项，尽可能使得岗位工作事项比较饱和；

协作、监督与制约：能在一个岗位完成就不要分到多个岗位，能通过一个部门的不同岗位协作完成就不要分设到多个部门，这是协作的考虑；对于重要的、风险较高的岗位，需要建立岗位间的监督机制；还有制约，比如采购与仓储管理，就需要相互制约；

将事项分级：有些事项尽管相同，但对能力的要求却有差别，这时可以分设不同的岗位，比如较低级别的事项分给专员，较高级别的则分给主管；后面还会提到，同一岗位设置不同职级，也是很好的思路。

二、考虑人员激励

岗位价值设计合理：尽量少设置低价值的岗位，避免该类岗位对应的薪酬水平较低；

设计过渡性岗位：如果实在需要设置价值相对较低的岗位，则可将其作为过渡性岗位，在该岗位上干满一定时间即可换岗。

三、考虑能力管理

岗位上的人要能成长：岗位的事项要有难度层次，初学者做什么，有些经验后做什么，较高能力者做什么，让岗位的任职者可以不断成长，而不是做不久就可以吃老本了；

使晋升更加顺畅：设计岗位还要考虑今后晋升能够平滑过渡，因此高低层级的岗位之间要有衔接；

设计专业通道：如果岗位事项足够复杂，同一岗位不同人员能力差别足够大，则可以设计职级，以打通专业通道。

四、考虑人为因素

因人设岗：有四种情况，一是定制，给综合能力强者定制岗位；二是互补，为综合能力弱者配备助手；三是留人，为挽留有能力者设置专门的岗位；四是安置，为元老级员工设置能发挥余热的岗位。

人员配置：标准与编制

　　重点强调四个与人员配置相关的要点：

一、确定岗位任职标准

将标准分级：同一岗位的任职标准也要分级，以便对不同能力者进行识别；

用事项区分：在岗位设置中我们提到过事项分级，任职标准分级可以与事项分级相对应。

二、基于能力管理的定编

传统定编：根据岗位职责与工作饱和度；

实践咨询的定编：考虑重点工作、个人能力和工作方法，可以在动态调整中逐步确定客观的岗位编制。

三、岗位任期管理

设定目标，达不成则更换：以此修正对人识别时产生的偏差。

四、确定激励对象

对人激励：一般情况下同一岗位都有多人任职，适合采用对人激励；

对岗激励：对于核心岗位则建议采用对岗激励，比如部门长，提供相应的薪酬、福利，换人后这些待遇不被带走，由继任者继承，这样可避免能上不能下的老问题。

　　本课内容涉及到很多知识点，暂不一一展开，在接下来的主题中会逐步深入讲解。大家目前的重点是对这些知识点有个初步概念，学会用不同的视角审视岗位设置和人员配置。更多交流关注个人信息。

【作者简介】

陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始合伙人、总经理，上市成长网、千集学院创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

480个Excel函数神技巧，让你工作效率翻倍！(建议收藏)π

众所周知，做HR的每天都需要做大量的数据登记，而且这些工作都需要非常严谨，不管是招聘、入职、培训、升职加薪、离职等，都需要做好记录，以便后期查询的同时，并留下文件版证据。三茅君认为最怕扯皮的岗位就是人...

2024-07-01 09:18

全部评论(7) 我参与的评论

7楼幽月朦胧

岗位的设置，要更具公司的实际情况而定，需要有较精确的岗位设置能力，不然有一些岗位设定出来就是花架子。不同的岗位可以设定不同的绩效机制，但在现在的企业中盲目的设置岗位而招聘，结果增加了人力成本不说，招来的人找不到事做，又去裁人，增加了劳资风险，而有的企业跟风，去设置一些高大上的职务，看别人的公司有什么岗位，自己也设置什么岗位，结果招来一些高管制定的一些的战略无法在公司得到很好的实施，老板就责怪这些招来的高管，认为他们无用，不能为公司创造价值。其实往往不是这些高管无用，而是企业还没有发展到一定要招这个岗位人员的地步。有一些高管是从上市公司或集团公司招来到小企中的，这些高管沿用大企业的管理思路来管理小企业是行不通，所以会导致这些招来的高管在小企业的管理中不能展示拳脚，显得水土不服，这就不为怪了。

2015-12-17 16:37:01 回复赞(0)