人力资源战略地图之人才梯队建设“六脉神剑”

小公司财大气粗或财小气细，在各方面支出都会精打细算、控制费用，即使在人才梯队建设上，会看菜下饭。小公司在进行人才梯队建设时，建议可以学学习大型企业的发家经历：财大气粗的自己培养，而财小气细的只能把钱花在刀刃上，要么引进重要位置的得力干将以冲击较好成绩，要么从应届生开始抓起自己苦心培养N年后再开花结果。本人认为：公司无大小之分，只有远见之分。基于此，小公司人才梯队建设尤为重要，我们可以这样实施：
    管理者储备最重要的人才
    可以与老板交流，将公司的人才按重要性、贡献大小进行梳理，最重要的人才（比如：销售精英、销售经理、主要设计师、重要工程师、关键管理人员等。只要达成一致意见，就可以形成公司最重要人才一栏表，当然这个表是可以根据公司经营情况而随时更新的。
    对于这类人才，有两个途径可以进行梯队建设：内部来看，可以重点培养与该职位最为接近的岗位人员，即在能力、心态、管理等各方面最为接近的人，可以分摊更多更重的任务给他，从各方面进行有意引导，必要时从待遇上也可以奖励的形式体现，树立优秀导师团队，打下良好的接班人体系；外部来看，楼主、副总、总经理等中高层，公司应当要求他们必须认识1-2名左右的同职位同行，并将信息送公司保存，公司则可以经常性与这些职位的外面公司人员进行交流，必要时请来指导工作，加深了解和印象，说不定缺编时就可以“拿来即用”，这种将人才储备在其他公司的做法是不得已而为之的，小公司也只能如此。   
    常规人才以人资为主    
    公司各部门各岗位的人才梯队，绝大部分也不太可能一岗多人，只能由人资部门通过招聘环节来进行，主要对象是那些与公司达成了一致意愿的应聘者，但公司只能将他们放进人才库，暂时不能马上入职，但应当保持经常联系，掌握他们的动向，并保持经常性的招聘，以充实人才库的数量。    
    当然，一些专业技术人才还得需要用人部门协助，才可能识别出来，也就是说，这些专业人才可以由用人部门掌握和提供，并给予鼓励性的奖励；对于目前只有一个人掌握的技术或消息，如果该员工一旦离职，就会让公司运转出现问题或产生重大损失，一方面用保密和竞业限制协议来规范，另一方面还需要由公司出面让第二人有机会学习和掌握这些，以备不时之需。    
    每年引进一些应届生   
    公司虽小，但人才重视程度却不能小，楼主应当主要影响老板对人才要重视，为避免招聘成熟技能的人才而花费较高费用，小公司真可以每年找准专业招聘一些应届毕业生，毕竟现在的大学生很多，如果真心培养他们，也会留下一些，只不过需要经常与他们进行交流沟通，防止气躁而轻易离职，这个特别适合技术性岗位。   
    对于楼主这种规模的公司，每年引进人数控制在8人左右是比较合适的，过多或过少都不利于人才的发展。
    
    总之，小公司人才梯队最好放在别的公司培养，自己做好随时的跟踪，需要时及时挖墙脚；最关键最重要的人才可以自己花时间来培养，如果急于用人，也可以高价买进，以便在短期内见到效益。也就是说，小公司既要考虑人才建设的经济性，也要考虑人才的适用性、效益性。小公司财小气细，在各方面支出都会精打细算、控制费用，即使在人才梯队建设上，也不会投入多少。小公司在进行人才梯队建设时，建议可以学习足球俱乐部的经验：财大气粗的自己培养，甚至有培训基地，有成年队、青年队、少年队，而且分一队二队，而小俱乐部只能把钱花在刀刃上，要么引进重要位置的得力干将以冲击较好成绩，要么从娃娃抓起自己苦心培养N年后再开花结果。基于此，小公司人才梯队建设可以这样：
    管理者储备最重要的人才
    楼主可以与老板交流，将公司的人才按重要性、贡献大小进行梳理，最重要的人才（比如：销售精英、销售经理、主要设计师、重要工程师、关键管理人员等。只要达成一致意见，就可以形成公司最重要人才一栏表，当然这个表是可以根据公司经营情况而随时更新的。
    对于这类人才，有两个途径可以进行梯队建设：内部来看，可以重点培养与该职位最为接近的岗位人员，即在能力、心态、管理等各方面最为接近的人，可以分摊更多更重的任务给他，从各方面进行有意引导，必要时从待遇上也可以奖励的形式体现；外部来看，楼主、副总、总经理等中高层，公司应当要求他们必须认识1-2名左右的同职位同行，并将信息送公司保存，公司则可以经常性与这些职位的外面公司人员进行交流，必要时请来指导工作，加深了解和印象，说不定缺编时就可以“拿来即用”，这种将人才储备在其他公司的做法是不得已而为之的，小公司也只能如此。   
    常规人才以人资为主    
    公司各部门各岗位的人才梯队，绝大部分也不太可能一岗多人，只能由人资部门通过招聘环节来进行，主要对象是那些与公司达成了一致意愿的应聘者，但公司只能将他们放进人才库，暂时不能马上入职，但应当保持经常联系，掌握他们的动向，并保持经常性的招聘，以充实人才库的数量。    
    当然，一些专业技术人才还得需要用人部门协助，才可能识别出来，也就是说，这些专业人才可以由用人部门掌握和提供，并给予鼓励性的奖励；对于目前只有一个人掌握的技术或消息，如果该员工一旦离职，就会让公司运转出现问题或产生重大损失，一方面用保密和竞业限制协议来规范，另一方面还需要由公司出面让第二人有机会学习和掌握这些，以备不时之需。    
    每年引进一些应届生   
    公司虽小，但人才重视程度却不能小，楼主应当主要影响老板对人才要重视，为避免招聘成熟技能的人才而花费较高费用，小公司真可以每年找准专业招聘一些应届毕业生，毕竟现在的大学生很多，如果真心培养他们，也会留下一些，只不过需要经常与他们进行交流沟通，防止气躁而轻易离职，这个特别适合技术性岗位。   
    对于楼主这种规模的公司，每年引进人数控制在8人左右是比较合适的，过多或过少都不利于人才的发展。
    
    总之，小公司人才梯队最好放在别的公司培养，自己做好随时的跟踪，需要时及时挖墙脚；最关键最重要的人才可以自己花时间来培养，如果急于用人，也可以高价买进，以便在短期内见到效益。也就是说，小公司既要考虑人才建设的经济性，也要考虑人才的适用性、效益性。小公司财小气细，在各方面支出都会精打细算、控制费用，即使在人才梯队建设上，也不会投入多少。小公司在进行人才梯队建设时，建议可以学习足球俱乐部的经验：财大气粗的自己培养，甚至有培训基地，有成年队、青年队、少年队，而且分一队二队，而小俱乐部只能把钱花在刀刃上，要么引进重要位置的得力干将以冲击较好成绩，要么从娃娃抓起自己苦心培养N年后再开花结果。基于此，小公司人才梯队建设可以这样：
    管理者储备最重要的人才
    楼主可以与老板交流，将公司的人才按重要性、贡献大小进行梳理，最重要的人才（比如：销售精英、销售经理、主要设计师、重要工程师、关键管理人员等。只要达成一致意见，就可以形成公司最重要人才一栏表，当然这个表是可以根据公司经营情况而随时更新的。
    对于这类人才，有两个途径可以进行梯队建设：内部来看，可以重点培养与该职位最为接近的岗位人员，即在能力、心态、管理等各方面最为接近的人，可以分摊更多更重的任务给他，从各方面进行有意引导，必要时从待遇上也可以奖励的形式体现；外部来看，楼主、副总、总经理等中高层，公司应当要求他们必须认识1-2名左右的同职位同行，并将信息送公司保存，公司则可以经常性与这些职位的外面公司人员进行交流，必要时请来指导工作，加深了解和印象，说不定缺编时就可以“拿来即用”，这种将人才储备在其他公司的做法是不得已而为之的，小公司也只能如此。   
    常规人才以人资为主    
    公司各部门各岗位的人才梯队，绝大部分也不太可能一岗多人，只能由人资部门通过招聘环节来进行，主要对象是那些与公司达成了一致意愿的应聘者，但公司只能将他们放进人才库，暂时不能马上入职，但应当保持经常联系，掌握他们的动向，并保持经常性的招聘，以充实人才库的数量。    
    当然，一些专业技术人才还得需要用人部门协助，才可能识别出来，也就是说，这些专业人才可以由用人部门掌握和提供，并给予鼓励性的奖励；对于目前只有一个人掌握的技术或消息，如果该员工一旦离职，就会让公司运转出现问题或产生重大损失，一方面用保密和竞业限制协议来规范，另一方面还需要由公司出面让第二人有机会学习和掌握这些，以备不时之需。    
    每年引进一些应届生   
    公司虽小，但人才重视程度却不能小，楼主应当主要影响老板对人才要重视，为避免招聘成熟技能的人才而花费较高费用，小公司真可以每年找准专业招聘一些应届毕业生，毕竟现在的大学生很多，如果真心培养他们，也会留下一些，只不过需要经常与他们进行交流沟通，防止气躁而轻易离职，这个特别适合技术性岗位。   
    对于楼主这种规模的公司，每年引进人数控制在8人左右是比较合适的，过多或过少都不利于人才的发展。
    
    总之，小公司人才梯队最好放在别的公司培养，自己做好随时的跟踪，需要时及时挖墙脚；最关键最重要的人才可以自己花时间来培养，如果急于用人，也可以高价买进，以便在短期内见到效益。也就是说，小公司既要考虑人才建设的经济性，也要考虑人才的适用性、效益性。公司没有大小之分，只有远见之别，做好良好的人力资源战略地图，着手人力资源战略布局，辅助老板进行战略定位，实现公司战略盈利，体现人力资源职能价值。