看到个别大牛的分享，感觉无语。一会儿说hr要定好位，一会儿又让hr要用活人，请问是hr在用人还是部门经理在用人？我从来没看到过一个公司hr能越俎代庖管部门用人的。更别说hr能进行制度梳理，除了人事制度，您有能力对啥制度梳理，工程管理、财务管理？
仅通过案例，我们无法了解公司的业务财务状况、无从得知人事经理和业务部门经理的能力高低。所谓梯队建设，对小公司纯属无稽之谈。我们公司还小的时候，恨不得一个萝卜能用在10个坑上，怎么可能有后背梯队。所谓梯队建设，不是让你找后备，而是怎么形成铁打的营盘。这样，不管多少流水兵，不伤筋动骨。
怎么做铁的的营盘？不是几个主力几个后备。对于财大气粗者可以，对于小公司没那个财力。
1)关键岗位有核心人员。能力强、能带人，忠诚度高。工程部经理必须是，这是老板也必须保的人。然后经理再按照下属人数保10-20%的人员为核心。其他人员，对不起，你优秀就成为核心，不优秀就只是流水。
2）培养机制：人事参与，把工程部新人的岗前培训期从3个月缩短到1个月，那是能耐；人事告诉工程经理怎么进行工作分解，细化工作标准那是能耐；人事通过工作分析，把用人需求从本科降到专科，从3年经验降到应届毕业生就可以，这是能耐。。。。至于具体的用人管理，还是让部门经理做吧，他比你更有发言权。
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