小公司的人才梯队建设该怎么做？

分析&建议
最近这些打卡的话题越来越奇特了，不知道是本身提问人提出的呢还是大卡帮忙提炼的，这问题是越来越显高度了。以往工作，这些高大上的名词顶多也只能在肚子里打转，不敢随便拿出来。开个玩笑。
其实，所谓人才梯队建设，对于小规模的公司来说，并无合理的土壤，但是呢，这确实不代表我们HR就不需要去学习这种理论。把理论中先进的思想和有用的部分吸收为己用，在小的平台上去实践，也是一种成功。虽然是一句十分简单的话，却是非常不容易的一件事情。
1、人才梯队建设的理解
（1）概念了解
我们先大致了解一下什么是人才梯队建设，目的是什么？
所谓人才梯队，顾名思义就是人才像阶梯一样高低就位，其目的是能够确保人才流动时有继任者可以快速到任，避免公司人才断层。
（2）人才梯队建设的流程
通常来说，我们进行人才梯队建设，首先要确定公司的关键岗位（即需要建立人才梯队的岗位，不是阿猫阿狗，车间普工都值得去做人才梯队建设的）；其次，确定关键岗位后，我们要解析胜任该岗位的核心素质与能力；之后，就是就是确立继任者标准并寻找目标；最后，为继任者候选人给予必要的人力资源支持，提升其能力尽可能达到关键岗位任用标准。
当然，继任者确立并且能力提升后，位置还未空缺，这部分人怎么安置，也是需要提前考虑好的，否则会打压这部分人的积极性。
（3）人才梯队建设的一些通用手段
常见的人才梯队建设的表现形式有以下几种：AB岗、轮岗机制、培训、应届毕业生（实习生）储备……
2、小公司人才梯队建设的思考——螺狮壳里做道场
小公司的人才梯队建设，不可能像大公司那样。一些人力资源管理比较成熟的规模公司，有内外部人才库、有培训体系配套、有储备岗位（管培生），甚至可以有专用资金用于搭建人才体系……这些在小公司是一种过于高大上的名词，甚至，很多小公司一个萝卜一个坑，动个位置都是一件难度较大的事情。
不过呢，即便是在这种情况下，我们也不能就这么坐以待毙，大丈夫可以卧薪尝胆，但若无大志，恐怕吃一辈子胆也没什么出息。具体怎么做呢？我们靠的还是平时的积累，靠的还是平时观察入微和敏感性，靠的还是沟通。
（1）外部——人才信息的积累，多交朋友
既然你要干这一行，有机会的话多认识一些这方面的朋友也并非是坏事。多关注你们公司紧俏的人才容易在哪些地方出没（线上or线下？他们如何交流？……），关注一些人才的动态，当前他们对什么比较感兴趣，对什么不爽等等……按照某位大咖的话来说，就是上上技术论坛也不是什么坏事。特别是有些人在原公司做得不开心，蠢蠢欲动，那是前期接洽与跟踪的好切入点。
（2）内部——关注内部员工思想动态
对于一些人才异动，并非毫无征兆，作为HR来说，能够尽早发现，那么即便是做不到挽留，那提早准备也不是件坏事。
一些新政策的实施，员工们的反映如何？一些项目结束后，大家的心情如何？公司有些重大决策之后，员工们的情绪是否稳定？甚至于，有些员工近期是否会有一些身家大事，做HR的是否知晓？……HR不参与八卦，但一定不要离八卦太远。
（3）沟通——不懂沟通，得不到信息
多与他人沟通，你才会了解他们的思想动态。沟通的方式有很多种，与用人部门领导时不时聊聊手底下员工怎么样；与员工聊聊最近过得怎么样、对公司的感觉；与老板聊聊人员方面的看法（这得老板找你了才聊，不要主动去骚扰老板）……
大多数情况下，坦诚相待未尝不是坏事。有些话摊开说，可以减少不必要的猜疑，即便是要离开，我相信大部分情况下大家还都是希望好聚好散的。
3、小公司的做法——看菜吃饭
如果老板的思想是比较积极的，并且愿意投入一定的费用的，那么我们可以根据费用投入的情况来选择一些措施。包括但不限于：
（1）小公司没有先进的HER系统，那么我们可以用Excel作为载体记录信息。
（2）小公司做不了AB岗，那么我们可以在一定范围内推行一些轮岗机制。
（3）小公司没有健全的培训体系，那么我们可以HR先在网上找资料学习，再开小课讲授，也可以再平时的工作中、交流中将知识渗透给他们，还可以通过定期发送一些管理贴士、知识普及等邮件或微信，将一些知识以碎片化的方式传导，久而久之引导公司向学习型组织发展。如果老板能给予一定费用支持，送出去参加一些外部培训也不是不可以。
（4）小公司做不了管培生储备，那么我们可以在一些基层工作设置一些实习岗位，既能解决一些在校学生的实习要求，也能提前介入对应届毕业生的考察，甚至可以在需要的时候吸收一些资质不错的学生作进一步培养。
（5）更积极主动地思考，发挥管理支持作用。案例中也说到了，“工程师能力有限”已是共识，那么作为HR来说，早就可以筹谋起来了。本人对自己的能力有限是怎么看的？未尽全力、缺少提升机会还是确实已到极限？第一种可以适当鞭策，第二种可以想办法培训，第三者则需要考虑人员的替换。性价比高的人才固然少，提前关注的工作总得先做起来吧？时间久了，总是能被你发现到一两个，但如果不去做，人家会主动上门来？
总而言之，要多开动脑筋。
最后，案例中既然事已至此，那么作为HR来说，能做的也就无非两件事：牵制——留不下来，那么多争取点时间，找到合适的继任人员后做好交接，确保影响在可控范围内最少；补缺——既然要走了，难不成你HR去接？还是让老板去接？都不现实。赶紧找继任人员。内部、外部物色，必要的时候还可以让工程师一起帮忙在技术上筛选把关。现在可不是你公司在评论人家能力是否有限的时候，而是人家愿不愿意贡献余热的时候。姿态放低，心态调整好，应付眼前是当务之急。

三、总结
1、螺狮壳里做道场，不是不可能，而是想不想、愿不愿。大公司有大公司的做法，小公司有小公司的活路。生产基地流水线里出来的是菜，你门前土里刨个坑种的就不是菜么？
2、看菜吃饭，力所能及。钱多，做多做好一点；钱少，少做一点；没钱，找点免费的东西也可以自娱自乐。
3、所谓的人才梯队，讲白了就是未雨绸缪。这种筹谋在于平时的积累、观察入微和敏感性还有沟通。公司小，有优势，这些员工都抬头不见低头见，比起那些只闻其声不见其人的，管理起来更直接一些吧？
3、调整好心态。大公司的业务是100分，人才梯队做60分；小公司的业务30分，那就不要拿着60分的标准去看，若能做到20分，你至少还是66.7%，比人家的60%还高一些呢。大公司花大价钱做，我们不花钱做，即便是有些差距、有失败，那也是情有可原。硬是要拿个红米手机全面超越苹果，别给自己找不快活。
4、什么时间做什么事，眼前的问题公司被动，那么现将眼前问题解决了再考虑未来比较妥当。

很多时候我们都没有危机感，虽然在公司运作过程中经常出现人员的走走来来，但是，缺乏有效队伍管理就往往会遇事时“临时抱佛脚”，而很多时候还没有佛教可抱。可见无论企业大小以及公司的性质怎样，都需要在人员队伍建设方面下功夫，尤其人资部门不能总当“救火队员”，而“人才梯队建设”就是一种很好的“蓄水池”的作用和有效举措。
      踢足球或者很多的球类运动都有候补队员之说，因为说不清场上会发生什么意外情况或者根据战略以及当下的实际调换人员作为战术的补充。而经营企业同样也是如此。既要顾当下也要考虑发展，所以小公司更需要做好这方面的储备，也要从短长角度来考虑当下急需和今后用人的需要。这是第一要求。
      第二，就是设立什么岗位的人才梯队建设。并不是所有岗位都需要进行这样的后备队员，否则小企业也是有吃不消的人工成本的现实压力。不妨从关键岗位开始，比如技术性较强的公司可以考虑对于关键技术人员做好梯队建设，否则人才链一旦断裂，受影响的肯定是公司，尤其行业要求较高的技术型公司。
      第三，后备人才的待遇和管理。我们不怀疑薪资的重要性和吸引力，但是很多时候并不一定是“钱”的问题，所以，对于这方面的认识自然就是仁者见仁智者见者。是否给予特殊薪资完全由企业做主。但是，既然是专业性或者技术型人才，自然适度倾斜是很有必要的。另一方面就是精神荣誉方面，这也是不容忽视的一个方面，尤其对于技术型人才，尊重、认可和荣誉的力量不可低估。
      第四，人才队的动态管理。由于是小公司，自然很多的竞争力是有限的，所以，对于如何将钱用在刀刃上就是个学问。候补队员的数量和质量要有一定的要求，不能看着像个人才就划拉进来，而且进来后就不管不顾，这些都是需要注意的。另外就是一旦感觉哪些岗位是公司的核心岗位，就要及时补充相应的有潜力的人员（虽然这一点做起来不是很容易），但是必须有这种意识。
      第五，人才的外引。完全内培不是不行，只是有些时候的确需要外来新鲜血液的力量。所以，在人才梯队建设过程中，不能固步自封，也不能完全外部引进。至于比例的掌握，一要顾及现实的公司承受力，二要摒弃门户意识，虽然有不换思想就换人之说，但是在采取这种策略时一定要谨慎，因为很多时候恐怕不是换换人就会有所改观的。
      总结来讲，公司虽小，但是意识要超前。裹脚走不出远路，所以要有开放思想，还要有前瞻意识。只要功夫深，梯队建设之花就会绽放。

 关于人才梯队建设，提两点建议：
   一是内部建设：一般部门实行轮岗制度，象行政、人事、后勤、财务等部门，定期轮岗，哪个岗位缺员，随时都可以有人顶岗。比如说，有一个会计，自认为精通了公司业务，离了她公司就不能运转，说话办事就不谦虚，经常向老板要增加福利等等，人资部门就招聘一名会计专业的毕业生，安排做文员之类的工作，一年后就安排会计轮岗，该名会计就有危机感了，工作也负责多了。
   营销部门、技术部门、关键岗位，包括各部门主管，都要有替补队员和培养对象，尽可能的创造条件让他们熟悉业务，让人人都有危机感，努力提高自身技能和做好本职工作，否则随时都有人可以替代你。
   二是外部建设：由于行业不同，对人才需求也不同，比如有些行业很小，关键性的人才在本地区就非常少，靠内部短期内很难建立起人才梯队，这种情况就可以考虑外部建设。

人才梯队建设几年前就是一个非常热门的话题，然而真正系统的实施人才梯队建设的企业并不多。这也是由多方面原因造成的，笔者认为一方面企业老板及HR并不清楚企业究竟要什么样的人才，另一方面人才培养需要一个过程，且投入较大，很多企业老板宁愿在市场上引进也不愿意自己培养。笔者今年有幸组织了公司的人才梯度建设工作，下面分享一下自己的经验，以飨读者！
一、人才梯队建设的含义。
    首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
    笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。
二、人才梯队建设的实施步骤。
1.进行人才盘点，明确梯队人员需求
   人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。
2.梯队人员的选拔
    在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。
3.培养计划的制定与实施。
    培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：

    培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：

   此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。
4.培养期的跟踪考核
   跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：



5.梯队人员的提拔任用与后期评估
  对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。
三、人才梯队建设的关键点
1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。
2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合
3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。
5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

不管大小企业都是需要人才、储备人才，各企业可根据实际情况制定符合自己特色的人才梯队战略、规划，以形成企业战略型、实用型的人才梯队理念。因此，人才储备和梯队机制是每一个企业所必须具备的。如何做好企业的人才梯队建设，具体需要做好以下方面：
    一、建立规范管理制度，营造良好学习氛围
    1、建立人才梯队是企业战略素质，它是生产的需要、战略的需要，各小企业都可需要根据行业特点和自身的实际，制定规范的人才管理和培养机制和具体的实施方案和规划，以适应时代发展的需要。 
    2、通过设立自主培训、考核和管理的机制，建立健全教师队伍机制和建设培训教材系统机制等，以形成完整的培训、培养人才梯队体系。
     3、设立内外培训机制，是做好企业人才梯队建设的重要一环，具体是：一方面重视和加强企业内部的自主培训机制，在当地人力资源和社会保障局的指导下，通过此来进一步规范和完善企业对技能型人才中低、中、高级技师的培训；另一方面，通过与专业对口的学校、专业培训机构的合作，共同培训、培养企业的阶梯型人才，满足生产和发展需要。
    二、根据企业发展需要，形成自我特色机制
    1、要充分根据企业发展、生产形势的需要，确定不同的人才梯队管理模式和管理方式，以形成自己独特的人才梯队管理机制。
    2、结合高新技术企业的平台，大力推进企业中各专业人才们不断在创业创新过程中发挥更大、更好的效果。
    3、搭建创新平台，充分利用现有的科技型中小企业、高新技术企业、专家工作站、研发中心等技术平台，帮助企业培训、吸引更好的人才，让人才梯队更有厚度；同时，积极引进国外专家、专业对口人才，并在专家的指导、教育下，培训、培养更多企业的专业性、梯队式人才，以弥补自身培训能力的不足。
    三、确立交叉代理机制，避免各种岗位缺失
    1、为了防止某一岗位的缺失而影响企业的正常生产，必须考核有不同年龄段人组成的重点岗位技能的梯队建设，并纳入企业的中长期发展规划中。
    2、考虑到小企业规模小、人员少的特点，必须制定各重要岗位的操作人员、技术管理人员的交叉培训机制，要根据不同的年龄段、不同的设备可考虑每一个重要岗位，必须有2人或多人的操作技能培训制度，并根据生产的情况，适时进行调整。
    3、通过企业内部的培训、比赛和竞赛，让更多的员工参与到学习技能、一机多能的活动中，以形成人人要学习、个个会操作的良好氛围。
    总之，为了考虑小企业的稳定成长，就必须通过建立健全企业的人才梯队管理制度、营造良好气氛、引进人才机制等，来规范企业的人才梯队建设行为，以确保企业的长治久安。

改变观念，让本部门职业化
      开篇提到“职位虽然是行政人事经理，但却只有一个下属，很多事情要管，一般是老板指哪打哪儿”，我好像听到了不满和牢骚，或是对老板不重视人事行政的不满，或是觉得不能自己做主的不满，或是对自己职不对位的不满。
      其实，职业与人数无关。船小好调头，人少更容易打好基础，并且夯实。所以我觉得，第一步是要改变自己的观念，职业，从本部门做起，从建立健全招聘制度开始。
      1、编制各岗位职位说明书，因岗设人，人岗匹配，为招聘合适的人才有法可依；
      2、甄选合适的招聘渠道（猎头、网招、校招等），不拘一格降人才，避免苦苦挽留不合格人才的尴尬；
      3、完善招聘制度，做到招、录、用、留各个流程都心中有数；
      4、流水不腐户枢不蠹。为企业设置合适的人员流动率并控制，变被动为主动。

了解企业的运营计划和发展战略，做人员储备
      变“指哪打哪”为“心中有数”，提前了解企业的运营计划和发展战略，做好相应人员的储备工作。
     1、外聘储备：外聘储备分为两种。
     一种入职储备，即根据岗位要求，多备用一人。优点是：有竞争，更努力；一个人离职会有人快速补上；缺点是，会增加薪酬支出。
     一种是人才库储备，即找到合适的人员后，放在人才储备库中，一旦发现在岗人员有离职的苗头时，及时联络。优点是：不增加薪酬支出，在员工离职时可以比较方便的找到上岗人员；缺点是：这种备用并不保险，所以要人才库多多益善。
      2、内部培养：这是一条保险的通道，主要来源于校招。各个岗位都可以尝试，甚至可以采用轮岗的方式，全方位的培养，建立起自己的人才梯队。

深入用人部门，为用人留人做相应指导
      用人部门不知招人的累，像白天不懂夜的黑。人资每天面对各种要人的嘴脸，只要业务跟不上，全部是因为没人！没人！没人！所以矛盾越积越多，人资便成了各部门的众矢之的，也成了他们业务不好的最好理由。
      工欲善其事必先利其器。了结这段恩怨，首先走出去，走进来。走出自己的办公室，走的进业务部门。深入基层，了解员工动态，变被动为主动，及时发现用人部门的留人问题，给予指导。你会发现在走动的过程中，能遇到更好的自己。


做为公司HRM，首先要从自身做起。
    一是做为公司HRM要定好位。首先要知道自己是干什么的，你的岗位职能并不是一味的服从，而是除做好内业外工作外，最重要的是围绕企业的发展目标去培养员工的责任意识、团队意识、大局意识以及建立公司人才库，要将主内变为主外，即被动变主动；
    二是做为公司HRM要强化大局意识。这里所说的大局意识指的是HR应对公司的人才具有发现、培养、举荐职能以及对影响公司团队建设、形象或者说不做为的员工进行教育，通过教育仍然不改正的要及时反馈给主要领导进行主动清退（但这样做的前提是，在HRM眼里要有可接替其岗位的人选），为公司护航；
     三是做为公司HRM要用好人，用活人。始终要有这样一个想法，好员工重点培养与推荐，有问题员工重点教育与引导。特别是有问题的员工，要经常与其沟通，了解其想法，解决其困扰，发现其所长，用好其所长，只要该员工的做法影响不到其他员工或给公司带来负面影响，就应该多鼓励、多鞭策。一句话，没有不想好好干的员工，只有不会用人的领导。
     四是做为公司HRM要分析员工离职原因。对于离职的员工，做为HR一定要了解到员工离职的真实想法，只有了解了员工的真实想法，再结合公司实际情况，我们要分析员工反映出来的问题是否真实的存在，如果存在，我们应该如何做？是直接给领导汇报还是形成分析报告后递交给领导？我们当然选择后者，所以在报告的内容中除了写明员工离职的原因外，我们还要注明应对措施；
    五是做为公司HRM要对公司制度及管理模式进行梳理，分析管理中存在的问题及制度的可行性。记住，不是让你否定而是让你去不断优化、修订，只要你做的好、到位、可行，做为公司领导一定会支持你的工作，要注意，想法不是你一个人的，而是你通过调研、与其他部门沟通、与员工之间进行了解得出的结果。
     六是做为公司HRM要明白，内业工作并不是我们的主要工作，我们的主要工作是为公司的发展建言献策、培养公司所需人才，与其他部门配合好建立企业自己的文化，所以，我们要改变现状，从主内到主外；
    七是做为公司HRM要建立公司人才后备库，并为员工建立晋升渠道；
    八是做为公司HRM做事要公正，切忌，不能戴“有色眼镜”，要心存人人皆可用。
    不管是小公司还是大公司，人才梯队建设的做法无非是发现与培养。人才如何来衡量，个人认为没有一个确定的标准，人才并不是没有瑕疵，而是他的优点能够为公司所用，在公司需要他时能够顶上去，这是一个发现的过程；其次是要建立人才档案，对发现的人才对其优缺点都要有记录，并要注明哪些岗位更适合他；三是建立健全公司激励机制，调动员工创造性与主动性，如晋升机制、奖惩机制等；四是要结合公司战略目标，时常分析公司当下及后期人才需求，做好人才市场调研，并时常与主要领导汇报沟通，做好预防，有缺口时能够及时补位。除此之外，HR要与公司领导经常沟通，让领导对人才的培养重视起来，从生活上、工作上、晋升上及待遇上有所体现，让员工感受到在公司的关心与关爱，认识到自己在公司的价值。
     总之一句话，建立非一朝一夕之事，必须早做准备，不要等到人到用时方恨少。