什么是人才梯队建设？指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，进行人才储备，避免人才断层。
人才梯队建设的理念很美好，但适合的才是最好的，所以我们还是要先看看小公司的现状。
小公司的现状是不断压缩人员编制、尽量控制人工成本。案例中的人事行政经理只有1名下属，还是前台；平时很多事情都要管，老板指哪打哪。这就是小公司的现状。
理念很美好，现实却很残酷。很明显，要在小公司全方位地进行人才梯队建设是行不通的。
既然在小公司不可能全方位地进行人才梯队建设，那么我们该如何来预防由于关键人员流失因没办法及时补充而给公司发展带来的风险呢？
人力资源管理是一个系统，我们需要全方位地来考虑。
一、寻找出关键岗位，有针对性地进行人才梯队建设
虽然要在小公司全方位地进行人才梯队建设是行不通的，但关键岗位的人才梯队建设还是要开展的。
何为关键岗位，就是这类岗位上的人员一旦离职，由于很难短期内从市场上补充到，就会对公司运作产生较大的影响。参考这一标准，我们寻找出公司小部分的关键岗位，比如案例中的工程师。不管如何压缩人员编制，这类关键岗位至少要有1名后备人才。由于这类关键岗位是小部分的，增加的人工成本应该是公司所能够承受的。
二、多方面着手，留住关键人才
针对关键岗位，虽然我们进行了必要的储备，但我们还是要从多方面着手，尽量减少关键人才的流失。留人的方法有很多，一般比如待遇留人、事业留人、情感留人等等，但我想说说另外两种留人的方法。
第一种是合伙人制度，老板可邀请关键人才入伙，员工只需出资购买一定比例的股份，年底就可以享受分红。这种方式对于员工来说是极大的认可和激励，对于留住关键人才应该会有不错的效果。
第二种是培训留人，《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
针对关键人才，特别是技术人员，公司很有必要为其提供专项技术培训，既可以提升关键人才的核心竞争力，同时还可以与之约定服务期。虽说强扭的瓜不甜，但这也不失为留住关键人才一种补充方法。
三、全方位地培养后备人才
后备人才有了，还需要对后备人才进行全方位的培养。比如作为关键人才的助手，分工负责实际工作；平时培训资源的倾斜等等。
不能说把后备人才招进来了，只让其负责无关紧要的工作，也没有人去关注他，这不仅是一种人才浪费，还极有可能这个人某天就离职了。我们要把后备人才培养起来，一旦关键人才离职，他才能顺理成章地顶上去，发挥作用。
四、招人还是要坚持宁缺毋滥
案例中工程师能力不够，实际公司是不太满意的，但由于一时半会儿很难找到合适的人替代，所以，只能不得已而留之。那么问题来了，既然该工程师能力不够，当时为什么要把他招进来？可能当时也是紧急招聘吧。
从长远来说，招人还是要坚持宁缺毋滥。可能当时招聘任务很急，但人缺了这么久都挺过来了，再缺几天又能怎样？人不对，问题会很多；人对了，就能免去很多后顾之忧。我们再多坚持一会儿、再多加一把劲，也许就在明天，我们找到了对的人。
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