轮岗加培养机制要长效

作者飞天裁云 2015-12-15 17:36 617

内容来自 2015-12-15 打卡话题

　　我是一家小公司的HRM，所在公司大概有80多人，职位虽然是行政人事经理，但却只有1个下属--前台。平时很多事情都要管，也没有特别专业的模块，一般都是老板指哪打哪。
　　最近，工程部有一个工程师要离职，我找他沟通过很多次，希望他能留下了，但其实这个人的工作能力有限，只是因为如果这个人走了，一时半会很难找到合适的人替代，所以，应该算是不得已而留之。类似这种情况已经出现过几次了，老板也清楚目前的情况，但是又苦于公司没有自己的人才梯队，所以有时对于个别岗位，只能凑合着用了。
　　我想请教各位牛人的是，小公司的人才梯队建设应该怎么做？

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我，没有经历过类似的情况。

本案例分析了人才梯队建设，这个课题是每个企业可能都需要加强的，各位老师们都有丰富的经验分享，比如行政要轮岗，专业要培养，我就搜罗来，补充下自己的知识库，不断培养自己：
1、管理者储备最重要的人才，  楼主可以与老板交流，将公司的人才按重要性、贡献大小进行梳理，最重要的人才（比如：销售精英、销售经理、主要设计师、重要工程师、关键管理人员等。只要达成一致意见，就可以形成公司最重要人才一栏表，当然这个表是可以根据公司经营情况而随时更新的。
    对于这类人才，有两个途径可以进行梯队建设：内部来看，可以重点培养与该职位最为接近的岗位人员，即在能力、心态、管理等各方面最为接近的人，可以分摊更多更重的任务给他，从各方面进行有意引导，必要时从待遇上也可以奖励的形式体现；外部来看，楼主、副总、总经理等中高层，公司应当要求他们必须认识1-2名左右的同职位同行，并将信息送公司保存，公司则可以经常性与这些职位的外面公司人员进行交流，必要时请来指导工作，加深了解和印象，说不定缺编时就可以“拿来即用”，这种将人才储备在其他公司的做法是不得已而为之的，小公司也只能如此。   
 2、常规人才以人资为主， 公司各部门各岗位的人才梯队，绝大部分也不太可能一岗多人，只能由人资部门通过招聘环节来进行，主要对象是那些与公司达成了一致意愿的应聘者，但公司只能将他们放进人才库，暂时不能马上入职，但应当保持经常联系，掌握他们的动向，并保持经常性的招聘，以充实人才库的数量。    
    当然，一些专业技术人才还得需要用人部门协助，才可能识别出来，也就是说，这些专业人才可以由用人部门掌握和提供，并给予鼓励性的奖励；对于目前只有一个人掌握的技术或消息，如果该员工一旦离职，就会让公司运转出现问题或产生重大损失，一方面用保密和竞业限制协议来规范，另一方面还需要由公司出面让第二人有机会学习和掌握这些，以备不时之需。    
3、 每年引进一些应届生  ， 公司虽小，但人才重视程度却不能小，楼主应当主要影响老板对人才要重视，为避免招聘成熟技能的人才而花费较高费用，小公司真可以每年找准专业招聘一些应届毕业生，毕竟现在的大学生很多，如果真心培养他们，也会留下一些，只不过需要经常与他们进行交流沟通，防止气躁而轻易离职，这个特别适合技术性岗位。   
    对于楼主这种规模的公司，每年引进人数控制在8人左右是比较合适的，过多或过少都不利于人才的发展。
    总之，小公司人才梯队最好放在别的公司培养，自己做好随时的跟踪，需要时及时挖墙脚；最关键最重要的人才可以自己花时间来培养，如果急于用人，也可以高价买进，以便在短期内见到效益。也就是说，小公司既要考虑人才建设的经济性，也要考虑人才的适用性、效益性。
衷心感谢老师们的精彩分享，给了我学习的快乐！

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