2014年，东莞高歩裕元鞋厂数万人因公司未按服务年限缴交社保，导致部分员工子女无法通过积分形式入读公办学校，引发集体大罢工的事件，将N年前企业在经营地违法不违规的定时炸弹直接引爆，裕元事件已引起媒体和社会的高度关注，如何合法经营，有效降低劳资风险，建立真正和谐融洽的劳资关系，并能切实落实到企业的运营中,已成为经理人和企业主共同关注的命题。结个人的从业心得，建议从风险源头、风险过程、风险结果及风险保障多方面入手，打造真正意义上安全和谐的劳资关系:
一、源头严格把关，杜绝导入风险：
1.专业靠谱的招聘人员，严把招聘关：大家在谈到劳动关系时，大部分人重视的是事后的处理，其实未必，如果在招聘的过程中，过分的关注硬件（技能）而轻视软实力（价值观、性格、团队现在的状况及岗位的特点），而导致的后续的劳资争议屡见不鲜，建议加强招聘官的培训，清晰招聘岗位的硬件及软件的要求，在人才招聘的第一步做好风险把控，可以借用性格测评、集体面试评价等多种工具综合进行运用。
2.不可忽略的背景调查：在完成评估后，我们对评估合适的候选人还必须进行背景调查，背景调查的电话可以要求应聘者填写，但必须是公司的座机电话，因为手机真实性的难度考核有待确认。另外，背景调查除要求提供直属上司的电话，如果是团队管理的，还必须提供下属及平行支持部门的电话，以考核横向、纵向、平行管理的能力。背景调查如果允许的话，最少要最近的三家。
3.入职前的审核确认：在所有公司的求职表上，基本都有“本人保证上述经历的真实性，如有虚假，愿接受公司解雇之处分”，但对签名未做明确要求，必须要求求职者以正楷签名，确保清晰可辨认，同时还会要求提供离职证明，以保证与其他公司劳动关系的终止，但对离职证明没有统一的版式，如果可以话，要求对方按照公司的版式提供离职证明，离职证明并由劳动者签字确认，保证相关信息的真实性。
4.入职前的健康风险：，如果录用入职者，将要求面试者在入职前进行健康检查，将风险做到有效杜绝，如该岗位有职业病风险的，在入职前必须安排做职业病检查，如果将其他企业的职业病员工招进公司，因入职未做职业病健康，其中的风险就没有具体的时间及责任界定，作为现任雇主，绝对必须承担相对应的风险。
5.入职时资料审核：在办理入职手续时，必须核对入职者所持的身份证是否为其本人正式身份证，并提供照片资料，否则如发生工伤，有可能会被社保部门认定为骗保，公司可以通过公安部门的身份证读卡信息确认办理入职人员是否公司可录用的合法人员。
6.童工及未成年工:童工及未成年工的定义及录用未成年工的保护措施,是一并要跟进的部分,做为企业,在这方面必须有明确的规定,且对人员入职必须有严格的审核程序,进行审批把关,杜绝因基层作业层面人员的过失给企业造成的隐患.
7.入职时的资料:入职表/管理人员行为准则/劳动合同/薪资确认表/反贿赂协议/商业保密原则,一并有要求的部分,员工手册等资料,必须入职者进行签名确认或签收,明确对应的规则及要求.(资料需认真检索,缺一不可).
二、重视过程管理，不可忽略细节：
1.重视合同管理中的细节,拆弹于未然:首次合同的签订,发放是的签收,二次续签的提醒,包括签定过程的审核,合同的专项管理,点滴的细节均需做到,充分利用合同的补充条款,做好对应的要求及防范.
2.入职培训,新人洗脑很重要:对于企业的价值观及电网是必须重点宣导的内容,告知新员工,企业提倡什么,不提倡什么,先从心理层面给予有效引导.
3.试用要评估,部门担责任:对于试用期的约定,必须要求充足的时间来考虑试用者的技能及融入程度,这期间责HR要跟进新进人员的融入情况,如果这期间新员工在个别项目中表现出色,可以发奖金,加薪,但不建议提前转正,同时部门管理者要加强对新员工的了解,分派工作任务,了解工作进度及完成质量,如不胜任需要试用期内解决,同时对部门管理者必须有明确的要求,一旦新员工不胜任转正,承担的解聘损失将在部门管理者的绩效中体现,将对应的责任分担给部门管理者,通过体系制约的形式要求部门管理者加强对新录用人员的评估.
4.高管评估需慎重,试用谈薪勿草率:对于高管的试用期,会以半年为期,除却高层管理在企业变革中需要时间缓冲及观察成效,同时观察其是否能将所学结合企业情况进行实际应用,避免仓促录用,草率过试用期,送走无门尴尬局面，同时在谈薪时，将高管的薪酬拆分成三部分，固定薪酬+绩效薪酬（短期）+经营业绩薪酬（年
终），直接进行捆绑，实现利益共同体的责任。
5.管理者的素质表率：在管理过程中要留意公司管理者的能力及素质，直线上司做为和部门在员打交道的最频率的管理者，在管理的过程中要注意方法和技巧，避免选择公司，离开上司的现象，将员工离职率和核心成
员流失的责任直接与管理者考核进行捆绑，对于人才流失严重或管理投诉严重的管理者，公司要重点关注，给予纠正及指引，引导其步入正途，同时通过员工调查及举报等多种形式进行了解，发现严重事项，即时处理，并公布通报信息，以建立公平公正的管理氛围及管理环境。同时，建立申诉机制，允许员工对管理中有失公允的现象进行举报，以监督管理者的行为
6.考核中双向沟通：在企业管理中，绩效考核已经是被企业运用得最多最频率的工作，只重结果，忽略沟通的过程及保留相关证明，是埋下隐患的关键，在绩效考核中，让下属参与考核标准的制度，以清楚考核要求，在考核过程中，重证据，在绩效沟通中，尽可能的让下属签名确认沟通中需重点改善的事项，杜绝在劳动争议中举证的风险。
7.离职过程的访谈机制：在员工提出离职公司未审批之前，HR需对离职者进行访谈，或从侧面了解离职者的真正原因及动，如是属直属上司的原因的，HR需从中调解，尽可能的化解员工对公司的负面评价及影响。避免员工在申诉无门的情况下，将对上司的怨气转嫁给公司。裁员时尽量做到给员工补偿，淡化离职的氛围及矛盾。
8.体系制度的健全及保障：建立规范健全的制度体系，并及时进行宣导、公示，同时每年依法律法规的调整情况对制度进行梳理，确保合法性及合规性。
9.员工申诉的快速响应：员工申诉反馈需及时，让员工感受到被尊重，处理的过程需慎重，但需及时多和员工互动，在沟通的过程中要具有同理心，能及时进行情绪安抚及疏导，对于在处理中的进度，有一个知会的过程，消除顾虑，建立真正互信的基础，才是问题的前提。
10.员工关系主管的心理学培训:在处理员工矛盾或劳资协调的过程,优秀的员工关系主管必须冷静而内敛,是一个好的倾听者,能理性的疏导缓和员工的情绪,并抓住时间节点,合理进行引导,心理学的阅读会为工作增加一臂之力.
三、结果理性面对，冲突冷静客观的处理：
1.劳资纠纷的处理：在发生劳资纠纷的过程中，关注申诉者的诉求，客观评估其中的合理性，理性的分析，如该给予补偿的，可以协商处理，抓住谈判的核心及要点，合理化解。
2.群体事件的防微杜渐：在管理的过程中，要加强管理者素质的宣导，对管理者进行领导力及沟通技巧的培训，员工投诉应及时客观的处理，同时，建立亲和平易近人的管理文化，可有效了解员工诉求，是杜绝群体事件的有效手段之一，尽可能的将事件控制在影响小的范围内，有利于有效处理。
3.基层管理者管理水平的抽查及反馈：对于基层管理者，要定期跟进其对员工的关注度及员工对其管理素质管理水平的反馈，属于管理者问题的，要及时提醒并监督管理者进行自我提升。
四、文化牵引，诚信经营是企业的最佳保障：
1.守法经营为根本：企业内部守法经营,依法规提供给员工合理合法的福利，同时，做为企业主，企业经营的盈利点来源于企业的商业战略，有效的经营而不是来源于克扣员工工资，违法经营。
2.文化机制做牵引：企业文化的建设要提倡人性化，人情化，打造温情的企业文化，是减少争端最有效的途径之一。员工EAP,职业导向的关注，企业领导者及高层管理对于企业文化身体力行的践行及引导，中层管理的仿效及学习，会引导员工朝着公司文化的方向前进，以诚相待、坦诚沟通、亲和力、同理心、倾听及沟通技巧是企业中高层管理在文化引导方面必须具体的基本素质。
3.离职员工的真心声：,在员工离职访谈时，未必会真实吐露离职原因，对离职员工半年后再进行访谈，你会了解员工最职的最真实的原因，尤其是核心人员，这也是企业未来经营改善中的重点，其中聚焦的问题，恰恰是企业经营管理需改善的重点。
4.职业经理人的职业道德及职业良心：做为企业智囊团的HR或职业经理人，不能仅仅停留于事业的层面，在员工关系建设及企业经营之中，要及时向企业主宣导及灌输相关的责任及理念，而不能仅仅靠随声附和或投机取巧来迎合企业主的个人意见。恪守职业道德，做好平衡的角色，才能真正协助企业长久发展。
在变革及更新愈来愈激烈的今日，人才的竞争已成为企业竞争中最核心的部分，再好的商业模式，必须依赖优秀的人才来实现，企业员工关系管理的水平，建议从HR各功能模块全面有效的结合，做一个系统的关联及考量。企业的雇主口碑及人才吸引力，作为企业的HR，必须高度发挥企业的管理名片及宣传窗口的作用，利于极佳的员工关系管理为企业在人才竞争中增光溢彩。
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