案例概述
多元化集团企业下属300多人的分公司，人力盘点确认关键人才并进规范管理。从未梳理过、也不知咱管理？问：咱确定、咱管理？
概括关键人才及特点
关键人才往往与企业所处行业、经营性质、所处阶段有密切关系，与战略规划实施导向有关。因行业不同、企业不同、类型不同、阶段不同而不同或有所侧重。关键人才还会随企业战略全局、发展远景以及企业基础问题的解决与调整而调整。会随企业的营销战略、技术开发战略、人才战略的调整而调整。还是企业战略规划“短、中、远”各阶段目标实现不可或缺的人才。
企业关键人才应具有什么样的特征和基本属性等，详见“企业人才：啥是关键人才？”一文https://www.hrloo.com/lrz/13764370.html
找寻与确定要以企业实际需要为主导，以适宜、适应为原则，并围绕企业生产经营目标、发展战略的实施和企业阶段目标而确定。因地制宜地围绕企业生存、发展、生产经营任务与战略目标的实现，再结合运用一些方式方法来找寻和确定各自企业的关键人才。
寻找与确定关键人才
结合企业实际若还有疑虑，还可从以下几个方面进行梳理、查找和确定。
（一）找寻关键人才的原则与必要条件：要有良好的人品和职操，并有创造性思维。坚持“关系企业生产经营效率和经济效益，生存与发展、生产经营与战略目标的实现，甚至是生死在存亡的人才；是企业核心竞争力和能提高市场占有率、竞争力的人才”就是企业关键人才这一原则。
（二）找关键人才的出发点：岗位契合，适合企业需求、适宜公司发展与战略规划实现，能为我所用，能发挥作用，与企业价值理念、理想同步或趋同，最好还能与企业文化共融共通。
（三）关键人才有那些类型：如管理类、人资类，学术类、工程技术类、专业技能类、复合型人才类。细分还可分为：管理、技术、营销、人事、业务、财务、行政……等等。
另外，关键人才还是企业生产经营与发展领域有所专长的人才。
（四）找的基本思路、方法与途径：结合企业所处行业、经营性质、不同阶段，根据企业各阶段目标、运营发展及战略的实现去寻找关键人才。
结合以上，可参考以下思路。
1.部门法。企业关键部门里就有关键人才。可对应部门及岗位去寻找和加以确定：管理层，人资、生产、技术攻关与科研、销售、财务等部门的关键岗位。如营销产品的企业的销售部、企划与市场部、业务部等业绩与能力都很强的人才。
2.业绩效益法。从人才在企业里创造的业绩、价值与效益的角度去找：从企业20%人才创造80%的效益的角度去找。因关键人才也有阶段性、时效和动态性，要结合企业发展周期，分阶段地用绩效考核工具或用综合评定模式考核得出。
3.评价法。结合绩效工具、方法，若有必要，且物力、人力跟得上，时间也充裕，可以制定“关键人才”判方案、形成关键人才“评价计分体系”。条件不成熟，可以根据绩效工具、方法，依据工作成果与取得业绩这个主要指标，评定工作能力与绩效得出。
从能为企业所用、为企业创造价值，能为企业生存、经营、发展起到关键作用，能提高企业市场占有率和竞争力的德才兼备的高素质人才中加以评定。适当参考人才的技能等级、资格证书、职称和学历学位来确定（只是参考）。
4.动态发展法。关键人才还要结合企业近、中、远目标的实现和战略规划的实施来找寻和加以确定。
5.生态法。从企业生存发展的生态链中去寻找和加以确定。
以上是主要的寻找与确定方法。用得最多的是前两种，有的企业已经形成第3种确定模式。
（五）关键人才找寻与确定的注意点。
1.关键人才寻找与判定，切忌一刀切。不以学历论关键、不以资历论关键、不完全以经验论关键。关键论：该人才在本企业的工作能力与绩效、影响力与价值。
如有技能等级证书就认为是关键人才。而不论在岗位上创造了多少价值、为企业创造了多少效益，是否关系公司生存与发展……同理，业绩好的关键人才也不一定是高学历、或有从业资格证，甚至是从业经验丰富。
2.注意关键人才的业绩具有延迟性，有的岗位关键人才，见效周期长，甚至是隐性的；典型如高精端、高技术行业领域的专家人才，他需要经验的积累和一定的时间与空间。隐性的如管理人才、服务人才。
3.寻找和确定关键人才还要有前瞻性。这要根据企业所处行业和行业发展新动态、新成果，国际动态、国家产业政策，竞争对手发展情况来加以判定。如原来的实体电商，发展到网络商城，现在向微商、网络+方向发展，为此找关键人才还要有前瞻性。
4.关键人才同样要把好德才关。有才无德之类的人才，在关键岗位成为关键人才一旦出点纰漏，危害性、破坏性更大，为此德与职操不过关的，可排除在关键人才以外，甚至是慎用。
关键人才的管理
关键人才的重要性决定了，必须对关键人才进行职业规划与引导，树立同企业追求趋同的理想，并提供平台助力实现。还需从人文关怀、企业文化、价值理念等方面加以疏导与管控，力争皆为企业所用，因良禽择良木而栖。坚持 “万变不离其宗”的人才管理原则，主要从精神与物质两方面进行，具体可从以下几个方面、有针性的加强关键人才的管理。
（一）关键人才要惟才是用，要放在关键岗位上：不要因使用不当造成不必要的浪费，这是对关键人才的不尊重，还会导致企业人力资源成本无形的增加。
（二）不要一把抓，适合的才是最好的。关键人才同样要坚持岗位匹配原则，以能为企业创造价值、创造财富与效益为前提，并对岗位胜任能力进行分析与把控。
（三）为他们做好专业的职业规划：设计好成长与晋升通道，引导同企业共成长、共发展。
（四）提供广阔的成长与发展平台：甚至建议企业提供智能与必要的财力支持，提供关键人才实现个人价值、理想与抱负的必须平台。
（五）建立关键人才奖励、激励、绩效机制和约束机制，不要为他人做“嫁衣”。
（六）建关键人才库。建立关键人才发现、培育、使用、留用以及储备机制，逐步建立关键人才梯队，并让其发挥传帮带作用。
（七）力所能及地改善工作和生活环境。
（八）分类把控，关怀、尊重为上，物质精神紧跟上：是人才有的人就不只是有才气，有可能还有点傲气、小脾气，甚至多少有两颗刺，要注意引导与管控，疏导情绪为企所用。就是精神与物质都要适合时宜地跟上。在条件允许、公司认同的条件下，控制好“产出比”，提高关键人才在企业存在感的同时，不但干得爽、钱还到位，使其在企业持续发光发热、发亮，长久地企业安心工作和安居乐业。
（九）关键人才流转有序，坚持能上能下原则。
（十）根据企业需要，结合企业对人才建设与管理纲要或规划，可制定关键人才短、中、长三期管理规划。
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