长风逐日史立华说:
第一个问题:这个员工,因为什么问题?想让您pass掉他? 你这么问,就是看老板能不能推心置腹的和你谈这个问题,你可以说,我这么问题,其实是怎么思考的,我本身对资质就不懂,即便我认真学,想达到他那个程度,也是需要时间的,如果他本身有问题,您不会让他做这么长的时间,如果他问题不大,我们只需要协助他,就可以改善这个问题,所以,这个问题一定是他没有注意到或者不乐意改正的,但是您很关注的,如果我达到了你想要的结果,哪天保不齐我出现了他的问题,您也会这么对我的,所以我要搞清楚,到底是为了什么,让你有这样的想法。 老板会怎么说呢?他会扯一些看似合理的理由,你只需要皱着眉头听着就行,他自己很难自圆其说的。以前我的老板让我调查一个人,没说理由,我就这么问的,他想了想,还是把真实的理由告诉我了,因为其他的理由是没法说服我的。 当然老板也可以说,你就按照我说的办就行。但确实很少有老板这么干,如果老板想让你为他效力,就会为你树立一个你认可的高大价值观,然后要被你处理的那个人,是严重和你价值观相冲突的。老板连这个都不说,你还是离开吧。一个连搞人都不行的老板,是不值得跟随的。 第二个问题,如果我搞定了他,那我以后的工作是一直干资质工作?还是回到行政人事这块? 如果老板顿了一下,或者说的云里雾罩的,或者说了一会,马上就把话题转到pass掉那个人的事情上,说明他根本就没想这个问题,用你就是排雷的, 这时候,聪明的老板会马上意识到,你已经警觉他会把你干掉,所以答案一般回到行政人事这块,然后和你大谈自己对这块工作的重视程度,你就要顺着他话,询问具体的措施,他没有准备的。所以答案一般会很笼统,如果他以前就想过如何搞好行政和人事,那他的一些思路,你是能够识别出来的。 第三个问题:我介入的程度是什么? 这个是必须明确的,老板很清楚,你的警觉一点没少,如果和你说,你一个月要了解的程度很深,那他的用意就太明显了,你可能会直接走掉,所以他不得不说的简单一些,但这个结果,至少保证了你努力不至于白费,但如果他确实说的很深,那不是他想pass掉那个人,而是他对你的工作能力不满,想让你离开,你这个时候,就不要纠结介入这个事情了。 无论你是否具备这个能力,用上面三个问题,至少你能感觉到你有没有后路,你是想当时拜拜,还是想赌一把,我都支持你,因为我们要通过这件事,让自己变得不一样。 那你的介入计划应该是怎样的呢 第一步:各部门开展工作分析,在例会上宣布,我们强化人事行政工作,首先要建立岗位职责一类的,所以工作分析是必须的,然后做出来计划表。把这个岗位放在前面一点,但不要一上来就是他。 第二步:要针对人事工作出台一些新政策。比如考勤等,煞有介事的开展。 第三步:每个部门建立各岗位流程说明,你要出一个模板,各部门按照样式填,填不好的,你要去现场指导,或者开会培训。 第四步:找兄弟单位,老板其实认识很多同行,就和咱们人力资源一样,或者自己找朋友,或者直接找资质审批单位,实在不行就花钱呗,先搞懂基本流程。 第五步:进入工作分析,你和他先说,工作分析其实是个很轻松的活,一个是问询,就是了解大概的工作内容,你已经写了流程说明,但我没看懂,我也不想耽误你时间,你一边工作,我就一边用流程对照着看。如果他外出,你也去。没办法,这项工作就这么烦人。上一步搞懂基本流程,就是为这一步做准备,你会迅速抓住这些工作的重点。 对于警觉性很高,他排斥你的时候,你要学会的就是脸皮厚,以前的同事介入不畅,更多的是人家不乐意趟这个浑水,这个人对老板的用意很清楚,但你不要退缩,直接给对方压力,他会了解到老板决心。就会产生变化,比如诉苦这种行为,是在压力大的时候体现出来,你可以和他聊一下,到底问题产生在哪里?你可以不把我当朋友,我做这件事,也做好了被老板当炮灰的想法,所以做就是锻炼,工作丢了无所谓。但你呢,不解决这个问题,老板还会换一个人来。 第六步:这个不要写在你的计划中,你要让这个人纠正老板认为的错误,如果这个人不纠正,那你就好老板进言,整个工作没什么难度,招个人经历一段时间就行了。用人的风险越大,处理得就得越快。 第七步:和老板说,一个月的介入时间,我无法承诺您,您觉得无法接受,我现在就离开。老板会问到底多长时间,你就说不好说,反正计划在那了,老板人认可的话,实施的人,除了你就没人了,他再招还得需要时间。所以,他就不会强调时间。
我的点评
先了解老板真实意图,是想对行政人事岗位和资质管理岗位进行合并,还是想接楼主之手pass资质岗位原职工;对于新入职楼主工作量少的问题,也可以侧面了解,究竟是老板对于行政人事岗位的不重视,还是对于你工作能力的不满意,或者仅仅是借行政人事岗位招你,其实是想让你接替资质管理岗。 如果自己决定留下,可以通过建立公司各岗位职责侧面了解资质岗工作内容;再与资质岗职工直接谈话,了解他对于目前工作看法。
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