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很多企业都将技术人员视为重要的群体，但在管理上却缺乏方法，往往沿用职能人员的管理方式，再考虑项目管理的特点。我们谦启咨询近期连续做了几个项目，客户都属于技术密集型企业，面对大量技术人员，上述管理方式就勉为其难了。本次微课就是探讨技术人员管理的要点。
在本课内容中，我们设定一个场景，在一家电子设备企业内，技术部门里面有很多技术人员，分别负责软件、硬件、结构等，以项目方式完成订单。
常用管理方式
传统的人力资源管理是以岗位管理为中心，然而对于技术人员，或者同属知识型员工的职能部门人员，同一岗位的不同人员能力可能有较大差距，因此需要确定能力标准，并以此为依据识别出各人的能力，这就是能力素质建模和测评。
能力素质的素质词典和分级描述来源于对日常行为的提炼，因而对工作事项进行了转化，而在对人员进行评价时又要进行转化，才能从工作事项对应到能力素质项，因而在转化中会出现偏差，这也是很多企业觉得能力素质不好用的原因。实践咨询则突出事项，直接用事项分级来对人进行识别，后续会专题讲解。
技术人员的日常工作经常以项目的形式出现，因此很多企业用项目管理的方式进行人员管理，基于项目进行分工、考核、确定薪酬等等。但是项目与能力之间怎么对应？怎么通过能力结构优化推动项目运作质量？这些都是技术密集型企业需要解决的问题。
技术人员特点
技术人员有四个主要特点：
岗位职责难以区分：在技术部门内，技术人员往往“打乱仗”，项目很紧急，来了项目大家一拥而上，谁有空谁上，几乎每人都要跟完项目的全程，因此很难用岗位来界定工作事项；
工作内容随能力而异：技术人员能力有显著提升后，会负责与普通技术人员不同的工作，比如复杂项目的主导、设计规范改进等，但他们仍然参与项目，还会做普通技术人员做的很多工作；
有多个成长路径：有些技术人员可以晋级为管理人员，有些可以转成销售、售后，还有些则成为技术专家；
需进行系统培养：技术人员的专业提升有较大难度，一方面可以在项目实践中锻炼，但也需要系统的培养，比如基础知识、复杂技能、设计规范等。
技术人员管理思路
针对技术人员的特点，实践咨询提炼出相应的管理思路：
淡化岗位，强化专业序列：由于工作职责很难区分，人员的差别更多体现在能力上，因此用专业序列内划分职级的方式更加适合；
梳理工作事项，划分等级：前面提到，能力素质经过转化，因而应用中有障碍，因此直接从关键事项入手，作为区分职级的标准；
梳理多个成长路径，区别用人标准：以往的管理对同一类的标准都一样，但技术人员既然有多个成长路径，就需要区别标准；
不只要管理事项、项目，更要管理能力：能力管理是项目管理的驱动，因而需要有专人负责，而不是所有人都忙于项目。
技术部门组织
基于前面的探讨，技术部门要有三类管理人员：
项目管理：这是技术部门的主体工作，因此部门长一般都会主抓这部分工作，重点是完善项目运作规范；
能力管理：技术人员能力是项目管理运作质量的主要影响因素，而能力提升不能只采用“扔到项目中锻炼”的“野蛮”方式，需要将能力管理当成一个专门的工作来做；
行政管理：技术人员的管理需要懂技术的人来做，因此对他们的招聘、分工、考核、激励都要有专人来管理，HR部门并不是最佳选择，而在技术部门设“政委”则更适合。
【作者简介】
陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始合伙人、总经理，上市成长网、千集学院创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。
专注行业：机械制造|医药|互联网 擅长专业：集团管控|人力资源管理|人才管理|股权激励
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1楼 丹枫玉露
没想到是沙发，感谢分享。根据不同企业的特点，设计出不同的管理机制与方案，从咨询的角度又给了HR很多很好的建议与工具，赞！
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1楼 丹枫玉露
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